銷售費用的增加和生產原料的漲價影響著啤酒行業的利潤水平，華潤雪花正準備著行業局勢的好轉，在此之前的一切努力，不僅是生存需要，也是未來的戰略考慮。

    文/本刊記者謝海峰

    沒有利潤，企業怎么活？一方面是銷售費用的增加在勒緊廠商的腰帶，一方面是生產原料的漲價直接吞噬廠商的利潤，這種惡劣的生存環境，正在考驗著每個啤酒企業的贏利能力。

    中國的啤酒行業從來不是暴利行業，普遍的價格戰降低著行業的整體利潤水平。即使如此，中國巨大的啤酒市場增長空間一直吸引著眾多資本和品牌的加入，這些力量又共同推動著中國啤酒市場蓬勃地成長為世界最大的啤酒生產和消費市場。

    在這個過程中，啤酒業的競爭已經滲透到了產業鏈的每個細胞，在最為針鋒相對的市場推廣和銷售環節，渠道成員、終端店面，甚至廠商這邊的業務員、促銷員，都成了競爭對手關注的環節。這使得啤酒行業的利潤薄如刀刃。

    還有什么途徑能直接擴大利潤，或者創造新的利潤來源的嗎，除了降低成本？華潤雪花啤酒市場總監侯孝海干脆利落而略帶委婉地回答了這個問題：“基本上沒有！”從企業并購整合到大力發展主品牌雪花啤酒，侯孝海作為參與者見證了這一過程，他的說法，顯然反映了這個行業的普遍現狀。

    但在濃濃的競爭和淡淡的利潤縈繞之間，華潤雪花仍舊沒停止擴張的步伐，仍然在致力于市場份額和主品牌銷量的提升，這是為什么？在上市公司對利潤的苛求下，華潤雪花目前的日子又怎么過？

    最頭痛的事情

    在跑步機上，運動者可能跑出了馬拉松的距離，結果還處在出發點。原料漲價就常常讓啤酒企業有在跑步機上運動的感覺，許多啤酒企業辛辛苦苦、千方百計地讓銷售增長了許多，但由此帶來的營收增長卻貢獻給了生產原料供應商，結果增收不增效。反過來說，如果要與去年的盈利持平，因為原料價格上漲，就要努力比去年多銷售啤酒。生產原料漲價成了每個啤酒生產企業最頭痛的事情。

    中國已經持續幾年成為世界啤酒第一生產和消費國，啤酒釀造原料的供應量也逐成瓶頸，而且啤酒釀造專用的“啤麥”，其供應量要受氣候的影響很大。啤酒釀造原料供應的緊張程度，侯孝海用“搶”字來形容國內啤酒生產企業的急迫心情。

    “搶”到了生產原料，卻又不得不面對漲價的現實。侯孝海告訴記者，華潤雪花在這方面的應對方法主要是控制成本和改善產品結構。

    華潤雪花在降低生產成本上做得不錯。侯孝海說，華潤雪花的生產成本這幾年的控制效果非常好，華潤雪花的噸啤酒耗水量是全國是最低的，達到國際水平，噸酒耗水大約3-4升，甚至超過SAB。而被收購的企業，一般三個月內所有的生產指標、成本指標、消耗指標都能全部與華潤雪花接軌。

    在采購上，華潤雪花有一整套的采購體系和流程，以華潤雪花為中心，對集團旗下全國50多個啤酒廠家實行統一采購。集團將需要從外面買的原材料分成三類：一類是完全由總部統一簽合同分配下去的；第二類是實行統一招標的；第三類是一些比較小的項目。其中，前兩類占了90%，由集團統一負責，剩下的一些小項目就由各個工廠自己管理。華潤雪花每年的采購金額達幾十個億，全都是統一采購，可以使整個啤酒集團的成本、質量和供貨得到有效保障。

    通過硬性提價來直接抵消產品原料漲價的壓力，這種做法在啤酒行業并不普遍，因為啤酒是大眾化的快速消費品，消費者對價格敏感。通常的做法就是開發新產品，淘汰不賺錢的老產品，以此來調整產品結構。比如華潤雪花遼寧公司調整產品結構時，就組織專門隊伍，用“5W”分析法(即針對什么樣的人who、在什么地方where、是什么時候when、喝什么東西what、為什么喝why)調研市場，先后推出了雪花金麥、雪花炫彩冰純、雪花超純、雪花純生等不同口味的中高端系列產品，構筑了多元化的產品結構，使“雪花”適應了不同的消費群體，搶占到更多的市場份額。

    在想象中，高檔啤酒產品的利潤被看好，由此有人認為啤酒企業應該大力發展高檔產品。但侯孝海認為這些人根本不懂市場。他告訴記者，高檔啤酒的門檻很高，消費群體狹小，市場推廣費用高，實際上高檔啤酒利潤不高。因為各區域市場的消費情況不一樣，對高檔啤酒的接受程度也不一樣，華潤雪花會針對各區域市場來調整產品結構，也會逐步加大高檔產品的份額，但目前不會特別強調。

    華潤創業(華潤雪花的大股東)的2006年度業績報告里也表示，“回顧年度，隨著消費者品味提升，集團不斷改良大部份地區的產品銷售組合，使平均售價較二零零五年輕微上升，彌補了因生產成本上升而導致每千升酒平均成本的上升，令整體毛利率仍能維持穩定。”這反映了華潤雪花產品結構調整帶來的明顯效果。

    釋放每一份資源的潛能

    在同樣的投入下，提高資源(比如市場投入)的使用效率，花同樣多的錢辦更多的事，實際上也是相當于節約了成本，提高了企業盈利水平。這就要看企業的綜合管理能力。

    在對分公司的管理上，侯孝海認為，華潤雪花能快速發展，就是得益于華潤雪花已經具備了一整套完整的、比較有優勢的經營管理模式。在這個模式下，華潤雪花將50多個啤酒廠劃分為14個區域管理公司，總部賦予這些區域公司人力資源、市場品牌、產品質量、采購與現金等方面的管理權力，使他們之間可以及時協調，不同的銷售推廣渠道得以共享，最終通過各區域公司的實力加強來提升公司整體的實力。而對各分公司的業績要求，華潤雪花會細分為客戶指標、內部管理、人力資源、成長發展等十多個指標，體現的是綜合業績，保證企業的長期贏利性。

    啤酒競爭激烈，華潤雪花已經把更多的資源和管理重心向終端轉移。并且華潤雪花在對渠道和渠道的投入上有一個嚴密的預算管理體系，這個體系能夠細化到雪花啤酒進入某一個餐廳能賣多少箱，除去稅、管理成本、進店的費用還能有多少盈利；如果增加瓶蓋費，銷量能增加多少？是盈利還是虧損？最后決策是否進這個店。而這一切，只是源于華潤雪花一直在尋找更低成本的銷售方式。

    侯孝海說，華潤雪花要求用最有效的方法獲得市場回報，除了探索更多有更有效的銷售方式，在廣告投入上要求有一致性，歷來講究投入有效性，不會花大價錢。比如“勇闖天涯”活動、“啤酒愛好者”活動，都是華潤雪花自己獨創的品牌推廣平臺。而“非奧運營銷”的思路，也表明了華潤雪花的獨辟蹊徑，不會直接花大價錢贊助奧運會。

    而打造一個全國性品牌，是能獲得更大回報的事情。