燕京集團總部
“7月初的一天中午，一條彎曲的‘長龍’從南緯路煙酒店延伸出來。順脖子淌汗的小伙子們舉著暖水瓶一個勁兒想往前挪；曬得滿臉通紅的姑娘們拎著鋁壺、塑料桶，焦慮地向店內翹望；幾位老人提著空酒瓶發著牢騷：‘怎么搞的，啤酒一年比一年少＇……”這是1980年7月13日《北京日報》一篇報道對當時北京市場啤酒供不應求場面的一段描述。
就在那一年的8月13日，北京順義縣正式組建啤酒廠現場施工指揮部，9月9日開始基建，轉年的10月5日，正式開始生產。這個當時年設計生產能力為2萬噸的啤酒廠，就是現在的燕京啤酒集團的前身。25年后的2006年，燕京啤酒集團完成啤酒總產量353.08萬千升，實現銷售收入9.13628億元，實現利稅總額19.18億元，北京市場85%以上的啤酒源自這里，那彎彎曲曲的買酒長隊，也早已成為歷史留存在人們的記憶里。
25年的勵精圖治，使那個起步時投資640萬元建成的小啤酒廠總資產達到107億元，股權市值132億元，一躍成為引領中國啤酒行業發展的超大型國有企業。2006年3月18日，由國家統計局組織召開的“第十屆商品銷量信息發布會議”宣布，燕京啤酒連續11年獲同類產品市場產銷量第一，燕京品牌價值升至180.42億元。燕京用20多年的時間完成了世界大型啤酒企業100年走過的發展歷程。
2007年，燕京啤酒確立了產銷量達到390萬千升、力爭達到400萬千升，銷售收入100億元，利稅總額達到20億元的年度工作目標。在2007年度集團外埠經濟工作會議之后，記者再次來到燕京，此行的目的卻不是采訪燕京的某一個新聞點，我們要探究的是燕京20多年完成百年歷程的成長故事和制勝秘訣。
“啤酒業是全球化市場競爭程度最高的行業之一，在不出國門的國際競爭中，燕京啤酒一直保持著年平均30%左右的增長速度，你認為燕京最重要的發展經驗是什么？”面對這個時間跨度長達25年的問題，董事長李福成陷入片刻的思索：“進入市場，企業發展就像爬山，開始的時候坡度緩我們跑著前進，隨著坡度的增加就不能跑了，再后來可能還要手腳并用。要看看手是不是抓牢了，腳是不是踩實了，時刻心存危機感，然后朝著目標邁進。”
營銷———
從螞蟻雄兵到渠道為王
反觀今天啤酒業的競爭格局，有“三足鼎立”、“群雄逐鹿”等等說法，面對競爭也應了一句話，“各有各的高招”，但是有一條法則是各大企業都反復強調且始終不遺余力地探索、改革和實踐著的，就是市場法則。在啤酒這個離終端消費者最近的行業，誰能主宰市場，誰才有可能勝出。而燕京啤酒最早研究市場、貼近市場、走進市場的成功模式，也是各家所公認的。
1989年3月，剛剛擔任廠長的李福成對時任廠黨總支書記蔣庚說：“這個廠書記和廠長的位置都歸您了，我得去跑跑市場?！苯裉煳覀兒茈y想象這句簡單的“跑跑市場”挑戰的是計劃經濟時代啤酒統購包銷的產銷模式。那個時代，企業生產納入計劃，生產10瓶酒，9瓶調撥走，市場掌握在各區縣的煙酒公司手上，企業的命運也就很難自己主宰。李福成鐵了心要沖破這90%以上產品專營的網。他親自帶隊開拓市場：改一家經營為多家經營，到京城各大公司進行游說，在加強原有客戶聯系的同時，食品公司、果品公司、蔬菜公司等專業性公司也開始批發燕京啤酒；渠道扁平化，直接同銷售商店聯系，并給予這些合同客戶優惠條件；購買送酒車，對沒有運輸車輛的用戶送酒上門，少收或者不收運費；根據京城的商業網點、消費水平等開辟多個個體批發網點?！爱敃r市場最大的問題是消費者下班商店也下班關門了，想喝酒沒地方買，不沖破生產與消費之間的瓶頸，企業生產有勁使不出，消費者想喝買不著。”李福成回憶：“所以我們就買了2600輛三輪車，走街串戶賣酒，用‘螞蟻雄兵’占領大街小巷。”
讓李福成記憶猶新的是，當時為了制裁他“擅自”自銷產品的做法，一個區的煙酒公司曾經連續28天不賣燕京啤酒，經理拍著桌子對李福成喊：“你要自己賣酒，今后燕京啤酒我就一瓶不進！”而集團的一些領導也紛紛勸李福成慎重行事。對此，李福成在集團會上的回答是：“燕京啤酒的市場改革方案是我提出來的，是經黨委研究通過的，行與不行，必須通過一年的實踐，到時候看結果。”
結果是，燕京啤酒只用了一年多的時間，在北京市場的占有率從30%上升到了65%。燕京啤酒的生產規模也從過去每年增加1萬噸加速發展到1989年到1993年每年增加5萬噸。到1993年，他們獨立建立的銷售網點達230多個，其中個體批發網點占50%。在隨后到來的啤酒行業迅猛發展、競爭開始激烈的時候，燕京啤酒網絡布局的“胡同效應”顯現，為隨后外資品牌進入中國，燕京啤酒調過頭來調整品種結構，加大高檔酒比例和高端市場開拓力度打下了基礎。
當年的“螞蟻雄兵”，如今好多已經成為燕京啤酒重量級的經銷商，那段蹬著三輪車叫賣的日子也已成為塵封的記憶，“在質量趨同化、價格趨同化、服務趨同化的年代，市場網絡的建設與服務是企業的制勝之本，我們要做的，依然是深度開發市場，不斷進行營銷創新。”李福成說。
從2005年開始，燕京改變過去傳統的銷售模式，成立了城區辦事處，實行深度管理，網絡控制到位。針對中高檔市場參與競爭品牌多、實力強的情況，在中高檔飯店、酒樓、賓館采取戶對戶服務策略，并對已開發的大型綜合超市、便利連鎖店、大型KTV賣場進行系統化管理。例如，2003年，燕京與百年老店全聚德合作，開展“來北京，吃全聚德烤鴨，喝燕京啤酒”的活動，在打造特色餐飲方面實現突破。再如，2005年，燕京與物美超市簽訂戰略聯盟協議，建立了新型廠商關系，縮短了產品與消費者之間的距離。目前，燕京在北京中高檔市場覆蓋率達到90%，在北京中高檔啤酒市場占有率已超過75%。
創新———
與院所聯手推進自主研發
“僅有市場策略的變化是不夠的，還必須有適合消費者需求的創新產品做支撐。所以燕京啤酒必須不斷地推出符合市場需求的新產品。”多年來，每當在與人談論啤酒、介紹燕京的時候，李福成總會提到一個人———管敦儀，我國著名的啤酒技術權威，李福成“三顧茅廬”請來的專家。
“那時候我還是副廠長，但國外一些大的啤酒企業已經看過不少。給我印象最深的是這么兩條：一是國外大型啤酒企業都有自己的研發機構，二是我們人均啤酒占有量和消費量與人家相差太大?！崩罡３烧f，“那時，全國有813家啤酒廠，不是所有的企業都能看到啤酒未來的發展和消費趨勢，燕京要抓住這個機會，引導未來的趨勢。”
當時，原輕工部正在全國啤酒行業推廣12項科技成果，李福成一遍遍地找到原輕工部啤酒發酵研究所的管敦儀教授，要求把這12項新技術全部拿到燕京來搞試驗推廣，開出的條件是：“需要的裝備燕京出，失敗了燕京負責，科研成果歸發酵研究所，燕京只要一個優先無償使用權就行?！本瓦@樣，燕京啤酒與原輕工部發酵研究所簽訂了長期的技術合作協議。
初到燕京，以管教授為首的專家們很快發現了廠里技術工藝存在問題，影響啤酒的質量。他們建議由高溫發酵改成低溫發酵；糖化工藝的煮沸法變為浸出法，使啤酒的保質期由原來的40天提高到180天。三年下來，“酶法國產麥芽糖化”、“國產麥芽麥汁兩段糖化新技術”、“低溫高發酵度酵母工藝”、“一罐法發酵”、“酶法糖化”、“快速發酵”、“一段麥汁冷卻”等12項科研成果全部在燕京應用。與此同時，發酵研究所的科研人員也有了施展拳腳的地方，他們“七五”、“八五”時期的一大批科研項目及試驗，都是在燕京啤酒廠進行的。而燕京得到的回報是，新技術“高位嫁接”并迅速轉化為生產力。2004年，燕京再次與中國食品發酵研究所合作開發了麥汁煮沸節能技術項目，為企業節約資金約2000萬元，并減小了燃煤對大氣環境的影響。
也就是從合作的那一年開始，燕京啤酒每年開發一個新品種，如12度清香啤酒、11度特制啤酒、8度低醇全麥啤酒等。目前，市場銷量最大的單一品牌啤酒———清爽型啤酒也是燕京與中國食品發酵研究所共同研制的，這個產品曾一度占燕京所有品種銷售量的85%以上，到目前仍然是市場銷量最大的單一品牌啤酒。
2000年，燕京與江南大學(原無錫輕工大學)合作，對當今國際啤酒界的難題———純生啤酒泡沫穩定性進行了研究，從生物抑止劑的角度，第一次提出了具有天然生物活性抑制作用的蛋白酶A抑止劑，使純生啤酒泡沫穩定性的研究進入了嶄新階段。
2002年，燕京又與中科院生物物理研究所進行了合作，黎膏沃教授等20余名專家研發的酵母烘干、提取RNA(核糖核酸)、提取4種核苷酸技術成功應用到生產中。
2004年，燕京又與山東理工大學和東北農大合作，研究了世界先進的低溫擠壓膨化技術及其在啤酒釀造技術中的應用，被國家科技部認定為2004年國家級火炬計劃項目，并獲得專利。該技術解決了國內外學者普遍關注的、目前尚未解決的膨化啤酒輔料對應的醪液難于糖化、過濾的難題，且可降低噸啤酒的生產成本20元。
德國慕尼黑四年一次的啤酒飲料技術裝備博覽會是全世界的啤酒科技盛會，大會展出的是最新的裝備、最新的技術、最新的材料。建廠伊始，燕京就派相關人員參加這一展會。2005年燕京的準備工作較以往任何一屆都做得更充分。在半年前，燕京就開始擬定學習方案，并將糖化室節能、低溫洗瓶、香型酒花利用、過濾機改造等8項攻關項目確定為參觀學習的重點。30多名技術人員通過與參展商的充分交流，回來后有針對性地進行了課題研究，成效顯著。比如，糖化室熱能回收。燕京通過與國內具有較強技術開發能力的糖化設備供應商和自控系統供應商合作，開發出符合我國國情的糖化室熱能回收利用系統，并率先在燕京漓泉公司擴建工程、燕京河北公司擴建工程、燕京赤峰公司擴建工程中投入使用。該技術的應用，使啤酒生產的熱能消耗降低20%至25%，每千升啤酒節煤20至30公斤。這意味著，按2005年燕京啤酒集團公司312萬千升啤酒產量計，全年可節約用煤達6萬多噸。
擴張———
從以我為主到步步為營
1993年，在李福成的指揮下，燕京啤酒確立了事關企業前途和命運的3個命題：第一、調查國內和國際啤酒市場生產和消費量，確立本企業的發展規模；第二、調查國內啤酒企業的招商引資情況，確定本企業是否走合資的發展道路；第三、廣泛接觸想到中國合資的國外啤酒廠商，摸清他們的來意，確立本企業的引資規摸和出讓比例。
在合資的問題上，調查的結果是：一部分企業合資后，改變了原來生產經營比較被動的局面，而資金、技術和管理的引進也確實為企業發展注入了活力。但有的企業合資后被外方拖著走。燕京怎么辦？
李福成找到他的老朋友，德國克郎斯的副總裁金保羅先生，問：“如果您現在是燕京啤酒的總經理，在合資的問題上，您怎么辦？”金保羅先生回答得很爽快：“如果三五年內不會被別人吃掉，我就暫時不合資，即使合資，也要牢牢掌握控股權?！崩罡３捎终业焦芏貎x教授，問：“世界各地的大啤酒廠您都跑過，我們的啤酒工藝比國外到底落后多少？”管教授的回答是：“我看一點都不落后?！比毡境掌【乒镜母笨偛脕碇袊鴷r也說，中國啤酒的工藝水平不低于日本。
李福成心里有數了：“與外商合資的目的無非是引進資金、技術和管理，但這些燕京啤酒都是不著急的。燕京不關死合資的門，但要保證合資不失去市場、不失去控股權。因此，外商要51%以上股權堅決不談，但入股30%以下燕京歡迎?！?BR>
本著這樣的原則，燕京開始接觸國外啤酒企業和投資商，但每每遇到的“獅子大張口”使李福成不得不與他們只握手而不言“合”，為了擴大規模迅速占領市場，燕京走上了收購擴張之路。
1996年1月6日，李福成起了個大早，因為燕京首次收購的華斯啤酒公司今天要開始新的生產。談及首次收購的原因，李福成這樣說：“華斯啤酒也是北京順義的一家啤酒廠，如果我們不主動兼并，外商就有可能購買這個企業，這樣就又多了一個競爭對手。”兼并華斯，燕京的考慮是，華斯能夠解決燕京啤酒供不應求的局面，因為燕京啤酒1995年的銷售量達到35.6萬噸，而到1996年元旦那天，庫存不到1000箱，擴大產能成為急需解決的問題。如果再增加10萬噸的生產能力，預計要投入2億元，建設周期要2年，燕京也等不起。
伴隨著在原來華斯啤酒罐裝線上玻璃瓶之間相互撞擊的悅耳聲音，收購兼并成為燕京啤酒長期關注的外擴方式之一。之后，燕京先后在江西、湖南、湖北、山東、內蒙古、河北、廣西等12個省區市收購、兼并、控股了28家外埠企業，全國一盤棋的大市場戰略就此開啟。
以穩健經營著稱的“燕京”對市場擴張制定了如下原則：第一、銷售半徑不能少于500公里，否則會發生市場重合；第二、規模不能小于5萬噸，否則不值得；第三、當地政府和企業態度積極，否則可能遇到啟動阻力；第四、有一定的市場前景，功夫到位就能占領市場；第五、有較好的水源，進入“燕京”系列的產品必須與“燕京”的獨特風味相吻合。李福成說：“擇優而進、優勢互補、管理克隆、品牌整合、市場共融是燕京的五項方針，燕京不會貪大求全，不是為了收購而收購，而是要走強強聯合之路?！?BR>
2002年7月18日掛牌的燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司就是燕京在收購中的代表性例子。桂林漓泉作為廣西的第一啤酒品牌，主導著廣西的中低檔啤酒市場，在廣西市場占有率在70%以上，在桂林的市場占有率更高達90%，市場穩定、酒價較高，2001年的產量就達到23.6萬噸。由于符合“五大原則”，燕京果斷地以令人咋舌的每股4.17元的價格收購了該公司所有定向個人股東2496萬元的股份，成為其第一大股東。而漓泉帶給燕京的則是到2006年啤酒銷量達到62萬噸，實現利潤2.2億元，穩據西南市場。
現在，燕京已經形成北京及周邊、廣西、福建、內蒙古和湖北5個優勢競爭區域，并正在運用多年鑄成的強大網絡資源優勢，加快外埠市場的開發步伐。
燕京集團生產線一角
后記
燕京的目標是到2010年實現產銷量達到500萬千升，確保位居世界十大啤酒行列。當“夢想照進現實”，我們關注的目光指向：“作為啤酒企業的旗艦，燕京自創業以來，戰京城、征全國，可謂所向披靡，但今后真正的考驗是什么？”借一位業內人士的觀點，在眾多同業者紛紛成熟之后，與燕京過招的“高手”越來越多?！把嗑┦?008年奧運會國內啤酒贊助商，奧運會是競技體育的最高舞臺，百年奧運匯聚了世界最優秀的運動員，也集中展示著全世界最著名的產品和品牌，牽手奧運，標志著燕京邁向國際市場的新起點，‘更高、更快、更強’不但是體育精神，也可以是我們企業不斷求索的目標。我們有10個參加火炬接力的名額，到時候我會帶領燕京的團隊，向全世界展示燕京！”李福成說。
(圖片由燕京集團提供)
