未來(lái)不久，河南消費(fèi)者也許就可以在娃哈哈集團(tuán)（下稱“娃哈哈”）旗下的購(gòu)物中心里消費(fèi)了。娃哈哈欲進(jìn)軍零售業(yè)的消息，如同一顆投進(jìn)湖中的炸彈，瞬時(shí)在本不平靜的零售行業(yè)掀起了巨大波瀾。很多業(yè)內(nèi)人士在聽(tīng)到這個(gè)消息后的第一反應(yīng)是“不可能吧？”

　　就此問(wèn)題，記者在第一時(shí)間，獨(dú)家采訪了哇哈哈集團(tuán)外經(jīng)辦負(fù)責(zé)人鐘歐琳。鐘歐林向記者透露說(shuō)：“進(jìn)軍零售行業(yè)是娃哈哈集團(tuán)未來(lái)投資的一個(gè)重要組成部分，公司很看好這個(gè)市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿?，目前首家店正在就選址問(wèn)題與當(dāng)?shù)卣⒄勚小?rdquo;

　　進(jìn)軍童裝、發(fā)展嬰兒配方奶粉、保健食品，籌劃進(jìn)入礦產(chǎn)資源、高新技術(shù)領(lǐng)域，宗慶后帶領(lǐng)下的娃哈哈近年來(lái)多元化的手段讓人眼花繚亂，但卻似乎都談不上特別成功，而消費(fèi)者印象最深的依然只有娃哈哈水系列產(chǎn)品。與此前一樣，這次跨入零售業(yè)的舉動(dòng)，能讓人們對(duì)娃哈哈的印象來(lái)一個(gè)全新的轉(zhuǎn)變嗎？

　　搶灘登中原

　　發(fā)跡于浙江的娃哈哈為何將跨入零售行業(yè)的第一步放在河南？

　　鐘歐琳說(shuō)：“江浙地區(qū)的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常激烈，不利于娃哈哈這樣的行業(yè)新手迅速長(zhǎng)大，河南人口眾多，市場(chǎng)空間很大。”

　　對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)頗為了解的河南省商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)宋向清對(duì)宗慶后選址河南的評(píng)價(jià)給出這樣的回答：“眼光獨(dú)到。”

　　與上海、北京等發(fā)達(dá)省市相比，河南差距明顯，但與中西部多數(shù)省市相比，河南在零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、人均網(wǎng)點(diǎn)面積、從業(yè)人數(shù)、新型商業(yè)業(yè)態(tài)數(shù)量等方面都在前列。截止2009年，河南全省商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)總量達(dá)388萬(wàn)個(gè)，其中，城鎮(zhèn)人均商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)面積0.95平方米，農(nóng)村人均商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)面積0.39平方米。

　　宋向清說(shuō)，零售業(yè)需要的貨品采購(gòu)、物流配送等，河南區(qū)位優(yōu)勢(shì)明顯。據(jù)河南省商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)不完全統(tǒng)計(jì)，目前大型超市銷售的商品種類，在鄭州周邊200公里內(nèi)，可以采購(gòu)到80％以上，500公里內(nèi)可以采購(gòu)到98％左右。而高鐵和城際快速交通網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，使采購(gòu)時(shí)間大大縮短。

　　此次入豫，娃哈哈有望成為河南零售市場(chǎng)中的一條鯰魚(yú)，在豐富當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)態(tài)的同時(shí)，也將攪起一股競(jìng)爭(zhēng)氣息。但制造業(yè)背景的短板，使娃哈哈在前期或許并不會(huì)引起河南零售界太多關(guān)注，因?yàn)榕c扎根已久的丹尼斯、大商等企業(yè)相比，娃哈哈僅是“小老弟”。同時(shí)，布局商丘這樣一個(gè)接近四線的城市，對(duì)全省零售行業(yè)的影響并不會(huì)很大。

　　在商丘零售業(yè)界，除上述提到的業(yè)態(tài)之外，安奇量販、京港百貨、傻子超市等也未必能給娃哈哈留下太多的“蛋糕”。遠(yuǎn)在上海的華聯(lián)超市，早已將21家店分布在了商丘的各個(gè)區(qū)域，兩大巨頭沃爾瑪和家樂(lè)福，也正在加緊施工，未來(lái)不久便會(huì)投入激烈的“肉搏”中。“零售行業(yè)暗礁遍布，一不小心，馬失前蹄并非沒(méi)有可能。”宋向清擔(dān)憂。

　　跨行另謀略

　　“一個(gè)不想當(dāng)廚師的裁縫不是好司機(jī)”。如同這句拗口的話，娃哈哈的舉動(dòng)讓業(yè)界人士對(duì)其目的猜測(cè)紛紛。首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授陳立平始終持懷疑態(tài)度，他推測(cè)，娃哈哈最有可能是打算進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)，和大連萬(wàn)達(dá)一樣，運(yùn)營(yíng)地產(chǎn)的同時(shí)兼顧零售業(yè)。

　　鐘歐琳在接受記者采訪時(shí)表示，“娃哈哈未來(lái)的零售物業(yè)，肯定是全部自建物業(yè)。”鐘歐琳的話，似乎也證實(shí)了陳立平教授對(duì)娃哈哈謀求零售業(yè)的推測(cè)。

　　而娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后在接受記者采訪時(shí)表示，“投資零售業(yè)的意圖，在于改變制造業(yè)受制于外商零售業(yè)影響的尷尬局面。”他表示，外資零售巨頭早些年的過(guò)度膨脹和優(yōu)勢(shì)濫用，損害了供應(yīng)商和消費(fèi)者的合法權(quán)益，其帶來(lái)的負(fù)面作用至今都未消減，打破外商控制壟斷的局面迫在眉睫。

　　對(duì)于宗慶后的擔(dān)憂，宋向清深有體會(huì)。外資零售業(yè)巨頭進(jìn)駐國(guó)內(nèi)各級(jí)城市后，運(yùn)用其龐大的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、管理經(jīng)驗(yàn)和資金實(shí)力，使大量民族品牌紛紛“繳械投降”，外資零售在部分城市甚至處于壟斷狀態(tài)，民族經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期受制于外資控制。他認(rèn)為，娃哈哈此舉其實(shí)是在為民族工業(yè)探索一條自主發(fā)展的新路。

　　陳立平分析，娃哈哈若是為打破外資壟斷而進(jìn)入零售業(yè)，只能說(shuō)明國(guó)內(nèi)的零售環(huán)境太差，營(yíng)銷環(huán)境惡劣，導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)終端的管理費(fèi)用過(guò)多，快消品生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)到了難以承受的地步，無(wú)奈中只得轉(zhuǎn)投，親自做零售。

　　生產(chǎn)企業(yè)涉足零售行業(yè)，娃哈哈并非先例。2000年，河南本土企業(yè)雙匯集團(tuán)重新定位，確定工業(yè)與商業(yè)并行的新戰(zhàn)略，并籌劃在全國(guó)建立1000家連鎖冷鮮肉店。2001年，雙匯創(chuàng)建84家加盟連鎖店，以2.16億元銷售額進(jìn)入中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)88位。但雙匯定下的千家連鎖冷鮮肉店計(jì)劃，最終卻沒(méi)了下文。

　　與之相對(duì)應(yīng)，娃哈哈三五年內(nèi)的百家店計(jì)劃在業(yè)界看來(lái)，目標(biāo)有些“理想化”。北京工商大學(xué)教授洪濤認(rèn)為，作為制造企業(yè)的娃哈哈，想利用零售渠道為自己開(kāi)拓終端市場(chǎng)的思路很好，但其畢竟對(duì)零售業(yè)生疏，要在短時(shí)間內(nèi)完成上述目標(biāo)并不實(shí)際。而且，購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)態(tài)組合、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一服務(wù)等，摸索了很長(zhǎng)時(shí)間的企業(yè)都難以做好，更何況一個(gè)“新兵”。

　　模式新探索

　　“未來(lái)娃哈哈的零售業(yè)務(wù)肯定要成立單獨(dú)的子公司去進(jìn)行營(yíng)運(yùn)。但現(xiàn)在也面臨不少的難題，例如，人才的問(wèn)題，這肯定是我們將來(lái)拓展過(guò)程中面臨的最大難題，缺少行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這都是我們競(jìng)爭(zhēng)中的不利因素。”鐘歐琳透露說(shuō)。

　　陳立平表示，娃哈哈其實(shí)可以多向國(guó)外的零售制造業(yè)轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)，成功借鑒一些他們的經(jīng)驗(yàn)。他用宜家舉例說(shuō)明，其既是零售業(yè)，又是制造業(yè)，在兩方面都做得比較出色，雖然國(guó)外普遍，但這種業(yè)態(tài)在國(guó)內(nèi)卻鮮見(jiàn)。飲料生產(chǎn)方面，曾有可口可樂(lè)開(kāi)超市、燕京啤酒開(kāi)超市的舉動(dòng)，但跟真正意義上的零售制造業(yè)相比，還差別甚遠(yuǎn)。

　　對(duì)于進(jìn)軍零售業(yè)的未知命運(yùn)，洪濤對(duì)娃哈哈提出了三條發(fā)展之路：一是自建銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)；二是與零售商等建立產(chǎn)業(yè)鏈條關(guān)系；三是探索全產(chǎn)業(yè)鏈。但對(duì)于預(yù)知的困難，他建議要思考清楚，謹(jǐn)慎前行，洪濤舉例，中糧集團(tuán)目前就在探索全產(chǎn)業(yè)鏈模式，但成敗皆有。而格力作為制造企業(yè)，在自建銷售渠道后，和零售商保持著良好關(guān)系，值得娃哈哈借鑒。

　　作為一個(gè)老牌制造企業(yè)，娃哈哈具有獨(dú)特的品牌優(yōu)勢(shì)，借助商務(wù)部和財(cái)政部正在推行的供應(yīng)鏈融資模式，娃哈哈可以趁此機(jī)會(huì)，同零售商、批發(fā)商、物流商共建配送中心，打造一條合作密切的供應(yīng)鏈，并借助自身優(yōu)勢(shì)，成為主導(dǎo)供應(yīng)鏈的鏈主，達(dá)成開(kāi)放、協(xié)同、共享的跨區(qū)域合作。

　　鐘歐琳在接受記者采訪時(shí)表示，“娃哈哈未來(lái)的零售物業(yè)，肯定是全部自建物業(yè)。”鐘歐琳的話，似乎也證實(shí)了陳立平教授對(duì)娃哈哈謀求零售業(yè)的推測(cè)。

　　而娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后在接受記者采訪時(shí)表示，“投資零售業(yè)的意圖，在于改變制造業(yè)受制于外商零售業(yè)影響的尷尬局面。”他表示，外資零售巨頭早些年的過(guò)度膨脹和優(yōu)勢(shì)濫用，損害了供應(yīng)商和消費(fèi)者的合法權(quán)益，其帶來(lái)的負(fù)面作用至今都未消減，打破外商控制壟斷的局面迫在眉睫。

　　對(duì)于宗慶后的擔(dān)憂，宋向清深有體會(huì)。外資零售業(yè)巨頭進(jìn)駐國(guó)內(nèi)各級(jí)城市后，運(yùn)用其龐大的全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、管理經(jīng)驗(yàn)和資金實(shí)力，使大量民族品牌紛紛“繳械投降”，外資零售在部分城市甚至處于壟斷狀態(tài)，民族經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期受制于外資控制。他認(rèn)為，娃哈哈此舉其實(shí)是在為民族工業(yè)探索一條自主發(fā)展的新路。

　　陳立平分析，娃哈哈若是為打破外資壟斷而進(jìn)入零售業(yè)，只能說(shuō)明國(guó)內(nèi)的零售環(huán)境太差，營(yíng)銷環(huán)境惡劣，導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)終端的管理費(fèi)用過(guò)多，快消品生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)到了難以承受的地步，無(wú)奈中只得轉(zhuǎn)投，親自做零售。

　　生產(chǎn)企業(yè)涉足零售行業(yè)，娃哈哈并非先例。2000年，河南本土企業(yè)雙匯集團(tuán)重新定位，確定工業(yè)與商業(yè)并行的新戰(zhàn)略，并籌劃在全國(guó)建立1000家連鎖冷鮮肉店。2001年，雙匯創(chuàng)建84家加盟連鎖店，以2.16億元銷售額進(jìn)入中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)88位。但雙匯定下的千家連鎖冷鮮肉店計(jì)劃，最終卻沒(méi)了下文。

　　與之相對(duì)應(yīng)，娃哈哈三五年內(nèi)的百家店計(jì)劃在業(yè)界看來(lái)，目標(biāo)有些“理想化”。北京工商大學(xué)教授洪濤認(rèn)為，作為制造企業(yè)的娃哈哈，想利用零售渠道為自己開(kāi)拓終端市場(chǎng)的思路很好，但其畢竟對(duì)零售業(yè)生疏，要在短時(shí)間內(nèi)完成上述目標(biāo)并不實(shí)際。而且，購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)態(tài)組合、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一服務(wù)等，摸索了很長(zhǎng)時(shí)間的企業(yè)都難以做好，更何況一個(gè)“新兵”。

　　模式新探索

　　“未來(lái)娃哈哈的零售業(yè)務(wù)肯定要成立單獨(dú)的子公司去進(jìn)行營(yíng)運(yùn)。但現(xiàn)在也面臨不少的難題，例如，人才的問(wèn)題，這肯定是我們將來(lái)拓展過(guò)程中面臨的最大難題，缺少行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這都是我們競(jìng)爭(zhēng)中的不利因素。”鐘歐琳透露說(shuō)。

　　陳立平表示，娃哈哈其實(shí)可以多向國(guó)外的零售制造業(yè)轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)，成功借鑒一些他們的經(jīng)驗(yàn)。他用宜家舉例說(shuō)明，其既是零售業(yè)，又是制造業(yè)，在兩方面都做得比較出色，雖然國(guó)外普遍，但這種業(yè)態(tài)在國(guó)內(nèi)卻鮮見(jiàn)。飲料生產(chǎn)方面，曾有可口可樂(lè)開(kāi)超市、燕京啤酒開(kāi)超市的舉動(dòng)，但跟真正意義上的零售制造業(yè)相比，還差別甚遠(yuǎn)。

　　對(duì)于進(jìn)軍零售業(yè)的未知命運(yùn)，洪濤對(duì)娃哈哈提出了三條發(fā)展之路：一是自建銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)；二是與零售商等建立產(chǎn)業(yè)鏈條關(guān)系；三是探索全產(chǎn)業(yè)鏈。但對(duì)于預(yù)知的困難，他建議要思考清楚，謹(jǐn)慎前行，洪濤舉例，中糧集團(tuán)目前就在探索全產(chǎn)業(yè)鏈模式，但成敗皆有。而格力作為制造企業(yè)，在自建銷售渠道后，和零售商保持著良好關(guān)系，值得娃哈哈借鑒。

　　作為一個(gè)老牌制造企業(yè)，娃哈哈具有獨(dú)特的品牌優(yōu)勢(shì)，借助商務(wù)部和財(cái)政部正在推行的供應(yīng)鏈融資模式，娃哈哈可以趁此機(jī)會(huì)，同零售商、批發(fā)商、物流商共建配送中心，打造一條合作密切的供應(yīng)鏈，并借助自身優(yōu)勢(shì)，成為主導(dǎo)供應(yīng)鏈的鏈主，達(dá)成開(kāi)放、協(xié)同、共享的跨區(qū)域合作。