文|趙晶
　　特邀嘉賓：智達天下品牌&戰略咨詢機構董事長　張學軍

　　　　　　　上海至匯營銷咨詢有限公司總經理　　張戟　　

　　2009年中秋節前后，露露核桃露開始在北方市場面世。雖然露露集團一直有核桃蛋白類飲品，但都是采用副品牌或者貼牌生產策略，未能進入集團核心陣營。此次露露以主品牌直接切入核桃露市場，并且采用大力度的渠道促銷策略，引發了較大的關注和爭論。

　　在核桃露領導品牌——養元六個核桃年銷售規模逼近10億大關的市場背景下，露露此舉引人深思。露露意欲何為？露露核桃露到底是擴張戰略的體現，還是短期內的戰術打法？其上市表現如何？帶著系列疑問，本刊記者走訪了河北、河南、山東等幾個主要市場，并與多位專家進行了深度交流。

　　露露核桃露：大力促銷上市，后期參差不齊

　　露露核桃露首批上市區域主要選擇了三個省份——河北、河南、山東，上市時間略有差異，河北、河南都選擇了中秋節之前上市，山東只鋪了部分城市，計劃12月底前鋪完貨。這三個省份都是植物蛋白飲料的傳統消費區域，是露露杏仁露和養元六個核桃的根據地。

　　面市從買四贈一開始

　　露露核桃露上市后，立刻拿出撒手锏——拉高渠道利潤、加大促銷力度。經銷商的利潤每件約為八九塊錢，短期內大大高于其他同類產品，用以刺激二批商的銷售。由于利潤大，二批和終端的銷售積極性明顯提高。

　　此外，露露還在渠道中推出了令人“不可思議”的促銷活動。針對終端，露露展開了“買4件送1件”的促銷活動，相當于降價25%，力度相當大。雖然口頭上要求終端不允許多進，但是有的超市進了100箱，也被允許了。

　　由于利潤大、促銷力度大，因此露露核桃露上市之初的動銷較好，對其他蛋白飲料的銷量產生了一定影響。

　　市場表現參差不齊

　　盡管選擇了河北、河南、山東三個主要區域，但是由于各地區情況不同，露露的表現也不穩定。唐山等地是露露的傳統市場，有很深的品牌認知基礎，露露核桃露的表現較強，對養元六個核桃等品牌形成了一定影響。但是在邢臺、邯鄲等地，由于投放數量較少，影響較小。而山東濟南等地則尚未上市，能否有好的表現未知。

　　總的來看，露露核桃露總體投放量較小，在各地投放數量不均勻，因此造成了地區間的差異。投放量略大的地方，對當地經銷商心理有一定影響；投放量小的地方，幾乎對當地市場沒有影響。

　　后續基本無跟進策略

　　也許是投放量小的原因，露露核桃露在第一批投放市場后在部分出現了很長時間的斷貨。據河南一位露露的經銷商介紹，他兩個月前進了1000件核桃露，銷完之后再也沒進過貨，廠家的業務員就再也沒有跟他聯系，也沒有要求他進貨。接下來什么時候再進貨他還不清楚。

　　我們了解到，在首批產品銷完后，露露對一些地區似乎就忘記了，之后既不催促經銷商繼續進貨，也沒有任何說法，經銷商甚至很難見到業務員的蹤影。產品上市之初造成的一小波轟動也迅速歸于平淡。

　　戰略選擇OR戰術打法？

　　對于露露核桃露上市后的表現，很多經銷商都有疑惑：露露推出核桃露，到底是戰略選擇還是戰術打法？

　　露露在成功推出杏仁露后，多年來嘗試推了多款產品，如瓶裝水、果汁飲料等等，但無一成功，今年這樣下大力氣推核桃露，是想讓核桃露成為繼杏仁露之后的又一款核心產品嗎？有經銷商分析認為，從產品上市后采用小批量投放、大力度渠道推廣、在三省上市這個做法，更似乎就是針對養元量身定做的競爭手段。露露核桃露到底是戰略性產品還是僅僅為阻擊養元而推出的戰術性產品？　　

　　廠家賣的是露露核桃露，消費者買的是露露杏仁露

　　在我們的調查中發現，真正對核桃露形成推動作用的主要是終端的大力推薦。但實際上，終端店是把“露露核桃露”當做“露露杏仁露”賣的，一是核桃露利潤大，二是杏仁露斷貨嚴重，同時露露核桃露用的是杏仁露的手提袋。終端店在推薦的過程中是當做“露露”賣，而消費者也是將其當做“露露”來買。

　　我們針對部分消費者做的消費調研結果顯示，目前在消費者心目中對露露和養元已經有了一個比較清晰地界定：露露是杏仁露，養元六個核桃是核桃露。消費者去購買的時候會點名購買“露露”還是“六個核桃”，對他們來講，這是兩種不同的產品。當消費者來到店里購買“露露”（實際上想買露露杏仁露）時，店主出于賺錢考慮告訴他：露露核桃露也不錯，有手提袋，價格也差不多，于是消費者就提走了露露核桃露。

　　張學軍認為，露露公司在推核桃露時，最大的錯誤就是用自己的主品牌“露露”來推核桃露，這種“掛羊頭賣狗肉”的行為，實際上是用自己的核桃露打自己的杏仁露。這樣下去必然對露露形成兩難選擇：一是繼續賣核桃露會損害自己杏仁露的銷量；二是核桃露賣得越多虧得越多，這么大的渠道促銷力度，廠家利潤已經被壓得很薄，甚至有可能需要用杏仁露的利潤來補貼核桃露。露露的困局并不在產品

　　不管露露集團推出核桃露的最終目的是什么，可以肯定的是，露露集團一方面是感受到了杏仁露產品銷量停滯的巨大壓力，另一方面是通過養元六個核桃的成功案例是看到了核桃露的巨大市場，由此才做出進攻核桃露的決定。但是我們回到企業本身來看，露露的短板到底在哪里？是不是非要進入核桃露等新領域才能夠解決公司本身面臨的問題？

　　從產品來看，露露杏仁露沒有問題。不管是從口感還是給消費者的感覺來看，露露已經成功進入消費者的腦海中，終端拉力很強，消費忠誠度很高。盡管其在部分地區有老化現象，包裝多年來幾乎沒有太大變化，但產品作為一款經典產品長遠做下去還是沒有問題的。

　　既然產品沒有問題，那就是企業運作中出了問題。據了解，露露的市場管控和執行力一直是經銷商詬病的對象。

　　第一，露露公司執行力不足。據經銷商介紹，一年中難得見到露露的業務員，有的時候一個季度也見不到一次，這樣的客戶拜訪頻率使經銷商對于廠家的新政策、新動向毫無所知。需要進貨時，業務員有時候只是打個電話過來，然后就再也沒有蹤影了。業務員角色的缺失使經銷商對露露的信心也大幅滑坡，很多經銷商將精力更多的放到其他產品的銷售上，露露主要依靠自然銷售。而且，露露公司近年來幾乎沒有像樣的渠道促銷和終端促銷，也沒有什么刺激政策出臺。

　　第二，市場管控不到位。露露已經上市多年，價格透明，竄貨嚴重。由于露露使用地級多家代理，不少經銷商有批發能力，因此造成露露的竄貨現象。由于竄貨嚴重，露露價格形成倒掛，前兩年經常會出現“進貨價48元，終端價卻只賣41元”的現象。竄貨嚴重的直接后果就是所有的經銷商在露露上都沒有錢可賺。由于露露暢銷，有強大的帶貨功能，所以很多經銷商都是將其作為沖渠道的產品。這樣的狀況幾年前就出現了，但是廠家并沒有引起足夠的重視，采取了睜一只眼閉一只眼的態度，使竄貨程度不斷升級，最終傷了所有經銷商的心。五六年下來，露露在渠道中的忠誠度很低，甚至開始退出部分市場，一些終端店幾乎看不到露露的產品銷售。

　　第三，不少專業人士同時分析，露露的發展可能受到體制的影響。露露是國有公司，上市后控股股東為萬向三農有限公司，持股比例為42.55%。2001年12月，深圳通聯耗資2.7億元以每股4元的價格取得承德露露67405000股股份，成為繼露露集團有限責任公司之后的第二大股東。2004年6月27日，深圳通聯投資有限公司將其所持有的承德露露股份以2.93元/股的價格轉讓給萬向三農公司，轉讓價款約為1.97億元。2006年6月，承德露露實行股權分置改革，萬向三農公司作為公司唯一非流通股股東，為使其持有的本公司非流通股份獲得流通權而向全體流通股東支付6846.84萬元，折合流通股股東每10股獲得6.27元。經過此次改革，萬向三農持有承德露露股份上升至80886000股，約占股本總數的42.55%。這些股份在三年之后（也就是2009年6月份）可以上市交易。

　　將露露一手拉扯大的管理層只占有微不足道的一點股份，管理層的積極性和決策受到影響。露露要對股價負責，對股東負責，因此必須維持一個較高的盈利水平，不可能像養元一樣在一兩年內為了發展而不盈利，這樣的體制也制約了露露的發展。而且，露露總的來說實力偏小，如果有一些大的動作必然會造成資金鏈緊張，從而影響股價。因此，露露多年來保持平穩發展，沒有什么大動作出臺。

　　可以看出，露露的短板不在于產品，而在于體制的制約和操作上的松懈，因此希望通過核桃露產品來擺脫現在的成長困境顯然是一廂情愿的做法。　　

　　露露最大的敵人是自己，最好的辦法是精耕

　　發現了自己的短板，露露就應該對癥下藥。露露當務之急是要清晰自己的定位，同時完善自己的經營管理，理順各種關系。

　　首先，露露杏仁露需要提煉自己的、清晰的利益點。張學軍認為，露露在植物蛋白飲料領域是先行者，在消費者中有很深的情感基礎，但是杏仁露的核心利益點并沒有提煉出來。利益點的提煉有助于企業突破行業成長瓶頸，擴大品類外延，提升品類規模。養元六個核桃已經提煉出了“健腦”這個利益點，在這方面走在了前面，因此就現在來看，核桃露仍然具有廣闊的發展空間。而露露還沒有自己的利益點，杏仁到底是什么？消費者沒有明確的認知。這么多年來，露露仍然是依靠渠道推力在做市場，品類規模沒有繼續擴大，企業的規模也受到限制。露露自身的做法限制了自己的發展。

　　其次，露露要對杏仁露品類進行深耕。張戟分析說，露露多年來對杏仁露市場的開發是很粗放的，除了唐山等個別市場外，大部分市場挖掘的都不夠深入。因此露露需要挖掘市場潛力，增加消費頻率。目前養元在幾個主要縣級市場可以做到人均年消費20元，僅僅做了三個省份就可以達到10個億的年銷售額。而露露杏仁露做了這么多年，覆蓋半個中國，仍保持十三四個億的年銷售額，人均年消費達到20元的區域很少，這充分說明露露杏仁露還有挖掘的空間。如果將主銷區域內的人均消費潛能充分挖掘，露露杏仁露年銷售額有突破二十個億的可能。露露需要做潛能挖掘工作，它的對手其實是自己。

　　再次，露露需要加緊修煉內功，理順廠商關系。露露當務之急是對市場體系和運營體系進行重新規劃。今年露露重新梳理了杏仁露的渠道。以前杏仁露實行的是一個地級市多個經銷商代理的制度，現在露露嚴格控制經銷商的數量，一個地級市只保留一家經銷商，肅清了經銷商隊伍。這就很大程度上可以控制竄貨。另外，杏仁露重新規劃了價格體系，并再一次提價。經過這次提價，目前露露一批商的利潤在2元/件左右，保證了經銷商的利潤。而對核桃露，在上市前就采取了防范措施。一是對各級價格體系進行了設置，經銷商的利潤為八九塊錢，保證渠道的推力；二是對渠道進行了篩選，露露核桃露主要選擇在城市市場上市，在超市、夫妻店銷售，對一些批發鋪和有批發功能的小店都不供貨，保持渠道利潤，防止價格體系過快地透明。露露今年的渠道策略調整起到了一定的效果，但整個渠道的效率還有待檢驗。同時，露露需要重新獲得經銷商的信任，這需要時間和過程。　　

　　植物蛋白飲料漸露“香型格局”

　　分析了企業的發展戰略后，我們再回頭看露露推出核桃露的行為。首先，用露露主品牌做核桃露很可能跌入陷阱，形成不銷被動，動銷也被動的局面，不如將核桃露品類的拓展交給真潤等副品牌。其次，核桃露的一系列渠道促銷行為，其實是在打價格戰。真正的渠道促銷，不僅僅是給經銷商以利潤空間，更要體現在具體操作中，如是否要求了終端陳列，是否有廣告投放，露露對費用的使用是否有及時到位的監督等等。顯然，露露并沒有那么做。現在的價格戰，明顯是針對競爭對手作出的戰術行為，但是這樣的行為最后損失的還是露露。

　　實際上，露露和養元之間的競爭目前還沒有到在消費者手中交鋒的層面，兩者代表的是不同的產品，也消費者心目中有不同的定位。而且，兩個品類各自都有很大的挖掘空間，還沒有到誰必然替代誰的程度。

　　從目前來看，植物蛋白飲料還有巨大的發展空間，其行業版圖也遠遠沒有成型。就現在來看，已經有了多個種類多個品牌，將來還可能會形成一些“格子”，每個“格子”里有一個品類和一個代表品牌，有點類似于白酒中的香型劃分。如以杏仁為原料的露露，以椰汁為原料的椰樹，以花生為原料的銀鷺，以核桃為原料的養元六個核桃。多個品牌的進入，共同做大了植物蛋白飲料行業，形成共榮的局面。因此，當前各個品類的代表品牌首先要做的是做大自己的“格子”，守好自己的地盤，把自己的品類從十幾個億做到幾十個億，或者是上百億，而不是互相眼熱進行渠道殺傷行為。

　　對于露露來說同樣如此，與其去搶別人的蛋糕，還不如踏踏實實把自己的地盤守好，把自己的“盤子”做大。

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