每個成功的企業都有自己的機遇，這種機遇是偶然的，但落在哪個企業上卻有一定的必然性，舍得的崛起，充滿了必然。
    　當時，所有白酒企業必須面臨同質化的問題，如何創造差異化、個性化的產品，形成自己獨特的競爭優勢成了所有已經進入和即將進入高端白酒市場的企業都必須思考的問題。　
    　四川沱牌集團有限公司敏銳地認為，這個千載難逢的機會來了。
    　沱牌集團已具備年生產10萬余千升的優質原酒能力，同時擁有多項科研創新成果，為開發高端白酒提供了保障，在此背景下，歷經十余年研究而成的《舍得系列酒工藝技術研究及應用》獲得四川省科技進步一等獎。
    　之后，沱牌集團依托中國首座釀酒生態園，以生產車間為“試驗田”，對釀酒環境和微生物關系、香型復合工藝技術等多項科研創新成果進行深入系統的研究并應用10萬噸金屬化糧倉、4萬噸環保型制曲、120噸/小時純凈水處理等先進儀器設備，最終形成了一個彌足珍貴的“幽雅型”舍得濃香新流派。
    　隨后，正如傳奇故事一般，2006年9月，舍得在北京首次公開上市，迅速拓展了華北市場，并覆蓋西北、中南20多個省市，緊接著，華東、東北市場接連啟動。
    　一個高端品牌橫空出世。

“逼上梁山的傳奇”
    　從某種意義上說，沱牌集團力推“舍得”也是“逼上梁山”。
    　“2001年5月，國家實行新稅制，增收從量稅，這對崇尚‘民牌’、以量取勝的沱牌來說，無疑既是挑戰，又是機遇。”舍得酒業營銷有限公司總經理張樹平認為新稅制是沱牌發展史上的一個拐點。
    　據2001上市公司年報顯示，新稅制實施當年，沱牌曲酒便出現業績下滑，凈利潤比2000年減少了69.89%。
    　一度給沱牌帶來豐厚利潤的“大眾型”產品定位及中低端的市場路線，在新稅制推行之后突然失靈，并顯得捉襟見肘。
　　高稅負和營銷成本的不斷上升給沱牌戴上了沉重的枷鎖，使其在與其他白酒企業新一輪賽跑中顯得疲憊不堪。2003年，沱牌利稅排行從2000年的行業第7位滑落至第8位，2004年滑至第10，2005年跌到了第13位。
    　沱牌要變了。
    　作為國內挑戰茅臺、五糧液，細分出400元以上高檔酒的舍得，項目論證之初也是充滿了爭議。不過，不可忽視的是，當時市場環境與今日完全不同，在白酒高端市場上，除了茅臺與五糧液、水井坊、國窖1573，并無其他品牌，競爭者少，市場空間大。
    　張樹平坦言“覺得必須做出調整，當時壓力非常大”，舍得的崛起也暗合了這個歷史的大背景。然而，在慎重決定攻打這一當時的“高端市場”后，舍得并未馬上行動。“工欲善其事，必先利其器。”舍得先后多次召集了一批批市場人員，集體去學習培訓，接受當時新的營銷理念，同時也找到一家4A公司合作。
    　在當時，對于大部分還是國有企業占主導地位的白酒行業，這一切無疑起到了“解放思想”的積極作用。

差異化的市場戰略
    　中國茫茫幾千個白酒品牌，究竟如何占領制高點，徹底將舍得與其他品牌區隔開來，如何告訴消費者，這就是與眾不同的舍得？ 
    　“資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。”這是華為基本法的第六條。像無數優秀企業認識到文化的作用一樣，舍得在面臨挑戰的時候，也選擇了讓文化來營銷自己。 在一個好的分眾化產品承載上“文化”二字，就必須要在產品核心價值上創造獨特的主張，必須最大限度的滿足細分市場消費者，必須在工業設計上獨具匠心，迎合分眾顧客的消費需求。
    　如何將虛無的文化概念注入在產品，品牌上，由虛做到實，舍得著實下了一番功夫。舍得的做法可圈可點之處頗多。
　　為了更進一步與消費者進行品牌核心價值、品牌文化的深度溝通，舍得在各地展開了以“舍得·智慧人生”為主題的有獎征文活動，充分利用現代都市人渴望成功、渴望獲得更高社會地位，并勇于奮斗、勇于“舍得”的心理，把更多的受眾席卷到了一場關于“舍得與智慧”、“舍得與成功”的大討論中來。
    　文化不是生搬硬套、扭捏作態，它是實實在在的，存在于生活的細節之中，所以舍得就“對癥下藥”，針對都市有車族，舍得在一些市場所在地電臺的交通頻道，冠名相關的談話類節目，邀請當地知名精英人士、政府宣傳部門領導參加節目，以對話的方式與主持人展開“舍得”話題，并鼓勵聽眾打進電話，發表各自觀點。短時間內，這一活動起到了潤物細無聲的效果。
    　用文化巧妙地抬升身價，為品牌建立聯想的有效方式，這就是舍得的第二招。 一系列舉措下來，舍得在推出的三個月后，西安回款520萬元，深圳回款400余萬元……