“從一家專營的貿易企業發展到競爭性的有生產、有實業、建立全價值鏈的企業集團，轉型是中糧最大的特點。今天的中糧較之10年前的中糧，所做的業務已有很大區別，今天的贏利完全建立在新業務上，而我們仍處于轉型之中。”中糧集團董事長寧高寧日前對記者說。不斷求變圖新，已經成為這家有著50余年歷史的大型國有企業的生存發展之道。

　　成立于1952年的中糧集團，經歷了上世紀80年代我國外貿體制發生的重大變革，地方糧油公司脫鉤后，中糧通過幾代人的努力，實現了從管理型企業向經營型企業的轉變，從單一進出口公司到國內最大糧食貿易、農產品及食品加工、生物質能源生產、房地產開發和金融服務等多元化企業的轉變。

　　近年來，已經位列中國食品工業百強企業第1名、連續13年入選《財富》世界500強的中糧集團，面臨著如何從一家多元化的公司向主業突出、擁有知名品牌和自主知識產權、適應全球化競爭的大公司大集團轉型的新挑戰。董事長寧高寧坦言，“‘外貿企業、多元化企業以及轉型企業’，對于中糧，每一個都是挑戰。但在日趨激烈的市場競爭面前，不進則退，進得慢也是退。”

　　2005年以來，中糧主動變革，堅定地推進戰略轉型，加大產業整合和重組并購的力度，重塑商業模式，不斷提升核心競爭力，探索出了一條新形勢下國有企業的發展道路。2006年底，集團資產總額達到1067.1億元，實現營業收入794.9億元、利潤總額37億元、上繳稅金24.3億元，分別比2004年底增長78.6%、78.3%、134.2%、63.1%。

　　

　　做主營行業的領跑者

　　多元化是中國上規模企業的一個特點，也是中糧的現實：糧油貿易、食品加工、地產、金融……面對幾十個不同的行業領域，如何進行梳理？

　　寧高寧十分贊賞通用電氣公司前CEO韋爾奇的企業成長法則———“要么第一，要么第二；要么把它做好，要么就關門。”中糧制定了“集團有限相關多元化，業務單元專業化”的發展戰略———發展好主營業務；在多元化行業之間建立內在的業務邏輯關系，以形成協同；每一個業務單元要在自身行業中形成行業領跑地位。以國際國內同行業的領先者為標桿進行對標，在一些形不成領跑地位的行業逐步調整退出，將資源配置到生物質能源等有發展前景的業務單元。

　　中糧遵循業務邏輯，創新商業模式，實現企業有機成長———從核心業務農產品貿易出發，突破糧油食品的代理和自營進出口業務領域，向國內糧食貿易以及物流各個環節延伸，打通國際、國內兩個市場。同時，在糧食加工領域延伸產業鏈條，對糧食貿易形成支持與互補。重組中谷集團，構建內外貿一體化的大糧食產業化體系；重組華潤酒精、豐原生化，進入生物質能源產業并成為這一行業的領跑者。

　　這些整合有些是為了拓展產品線，有些是為了控制上游原材料，有些是為了進入成長性的行業。整合使中糧新的產業格局初現———國內最大的糧食貿易商、糧食和農產品的主要加工商(最大的食用油生產商、最大的面粉生產企業，產銷量第一的葡萄酒生產商，亞洲第一、世界第二的番茄醬制造商……)、多樣化品牌食品的供應商、土產畜行業的主要領先企業……既多元，又是主營行業的領跑者。

　　

　　利用資本市場促國資保值增值

　　2007年3月14日下午，高盛美國舊金山辦公室，中糧集團年輕的路演團隊在焦急地等待著定價會議的結果。答案揭曉：中國糧油路演亞洲地區命中率達到80.6%，歐洲部分命中率達到85.7%，上市定價將比國際同行業標桿企業AMD的市盈率高出45%。消息傳來，路演團隊一片歡騰。3月21日，中國糧油(HK606)在香港成功上市。

　　重組、分拆中糧國際(HK506，現更名為中國食品)，推動中國糧油(HK606)在香港成功上市，是為了使中糧兩個領域更加專業化，形成兩家戰略定位清晰的上市公司———主營品牌食品飲料業務的中國食品和主營糧油加工業務的中國糧油。同時，實現股權多元化，引入國際資本市場監督與評價。

　　一年的準備工作，10多個工作日的路演，使中糧的管理團隊對“行業、增長、業務模式、成本控制”等名詞有了更深的理解。

　　寧高寧說，搞股改，是要告訴投資者你的賣點在哪里，如果你的主業不清晰，競爭力不是很強，回報也不是很高的話，就不會通過有質量的投資者的考試。中糧目前正在推進的股份制改革，就是試圖用一種新方法來解決一些國有企業普遍存在的缺乏戰略思維，主業不清、監督薄弱等問題。

　　有什么樣的資本市場，就會有什么樣的公司治理水平。近年來，圍繞集團戰略，中糧利用國內外資本市場對新疆屯河、深寶恒等企業進行了一系列并購重組，構建了“中國食品(HK)”、“中國糧油(HK)”、“中糧地產”、“中糧屯河”、“華潤生化”、“豐原生化”等一系列主業清晰的上市公司，放大國有資產功能，提升企業核心競爭能力。

　　

　　夯實企業轉型基礎

　　既要保持發展速度，又要為企業轉型進行配套改革并夯實基礎，這是中糧轉型中的巨大挑戰，好比在高速路上飛速前進的情況下給汽車換輪胎。中糧人自我加壓，以市場為標桿，以企業戰略為核心，邊改革邊發展。

　　在中糧，管理層開會不叫“干部會議”，而叫“經理人會議”。名稱轉變的背后，是中糧人觀念的變革。

　　寧高寧形象地把國有企業的經理人和員工比喻為“放牛娃”：牛是國家的，我們的責任是為國家放好牛，確保國有資產保值增值；只有放好了牛，才能實現企業和員工自身價值的最大化。這一比喻，把國家、企業、個人利益的一致性闡述得清晰生動。

　　在明確國企使命和責任的同時，中糧借鑒世界先進的管理經驗，創新管理方法：以戰略預算為主線，建立以“戰略規劃—全面預算—業務管理報告—內控審計—績效考核—經理人評價”為主要內容的“6—System”基礎管理體系，完善集團管控架構，將30多個業務單元集中于中糧貿易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發展、金融事業部等9個板塊。

　　面對日益國際化的市場競爭格局，國務院國資委提出了在中央企業中培育30家至50家具有國際競爭力的大企業大集團的發展目標。作為國資委直接管理的53家國有重要骨干企業之一，中糧集團在進一步打“組合拳”的同時，也開始著力培育自己的“芯”。作為貿易企業，中糧過去沒有研發部門，如今則在糧食加工、生物質能源等領域建立了研發中心，并在不同行業領域根據需要制定了規模/設施驅動、品牌/渠道驅動和創新/技術驅動的發展戰略。

　　“核心競爭力主要來自企業自身的有機成長，是戰略推動的而不是機會吸引的。過去，中糧外貿、內貿不能結合，生產和銷售不能結合，銷售和研發不能結合，資本市場的使用和業務自身的發展不能結合；而今，中糧在這些層面上結合得越來越緊，各業務單元之間形成資產布局的邏輯關系也越來越清晰。”寧高寧對記者說。國企改革是一個漸進的過程，我們要在國企改革的實踐中不斷進行探索、創造。轉型猶在未竟時，中糧的轉型之路仍在延伸。