一款產品，140億元收入。 這是一個輝煌的紀錄。許多品牌管理機構認為，如果不犯大的錯誤，加多寶集團的生命周期可能會像可口可樂一樣延續下去。同時，加多寶集團事實上已經開始走上了另外一條軌道。雙品牌策略已經隨著新的產品線的開發浮出水面；昆侖山礦泉水新業務的拓展這將構成加多寶集團新產業版圖中的重要部分。

　　回憶起今年5月的“夏枯草事件”仍然讓加多寶集團公關部門感到委屈。夏枯草是廣東非常常見的涼茶飲料原料，在民間應用非常普及。盡管該事件以衛生部定性“產品食用安全”告終，但還是讓加多寶意識到危險：食品飲料行業品牌建設難，危機到來卻很容易。

　　如何保持經銷商的忠誠度和積極性也是危機感的另外一個來源。一位武漢經銷商稱：“做王老吉和做可樂的利潤差別很大，簡直是一個天上一個地下。”正是這一點，使她于幾年前放棄可樂而專門代理王老吉。拋棄可樂轉投王老吉，這樣的例子會不會發生在加多寶身上呢？

　　2003年，在福州并沒有多少人知道王老吉是誰。“經銷商為什么要選擇這個品牌，要么有錢賺，要么品牌夠響。”代理多種飲料的福州經銷商馬駿談到他的心得，“一線品牌要有，這可以提高經銷商與廠商的議價能力，但一線品牌價格透明，通常利潤不高。二線、三線品牌也要有，因為這種品牌利潤往往更高。”

　　到了2009年，跟著王老吉有錢賺的思路催生了全國800多個經銷商，迅速成長為民族飲料知名品牌，穩居“罐裝飲料第一名”高位。

　　但是，加多寶的焦慮很快就來了:作為加多寶集團最大盈利來源的王老吉已經進入高度成熟時期,價格體系透明,如果渠道成員不太賺錢，忠誠度則會降低。

　　在王老吉之外，中國市場還非常大。“王老吉憑單品紅罐王老吉創造了100多億元的銷售額，可口可樂有果汁、汽水、礦泉水，一年的銷售額不過是500多億元，中國市場太大了。”加多寶集團一位市場部人士說。

　　只有單一品牌的加多寶到了改變的時候了么？

　　鋪設一張覆蓋全國的大網，品牌復制才有成熟條件。2004年5月，“王老吉清涼茶”登上南方航空(5.22,0.06,1.16%)的客機，2005年6月，“王老吉清涼茶”又登上廈門航空的客機。今年初,王老吉再次調整銷售結構,在北京、東莞、杭州分別成立3家營銷公司,以期打開更多市場。作為王老吉謀求全國市場的重要一步,去年8月,加多寶將中國總部搬至北京,所有中層管理者都調到北京上班,以開拓王老吉北方市場。至此，加多寶集團董事長陳鴻道夢想多年的總部北遷已經完成。

　　據接近加多寶的人士透露，該公司已決定兼并上游的原材料及下游的商業企業。

　　目前，加多寶的飲料生產還是全部委托加工。在產品旺銷季節，這一模式會導致產銷不協調，嚴重的會出現斷貨現象。據稱，為了配合擴大市場的目標，加多寶將采取低成本方式向外擴張，第一目標是物流比較發達的西南地區，繼而沿著京廣線的湖南、湖北往北方拓展版圖，完成兼并計劃。不過，這個信息沒有能得到加多寶官方的證實。

　　繼成功運作王老吉之后，加多寶正試圖在一個全新領域復制這個輝煌——進入高端礦泉水領域。

　　之所以說復制，除了在渠道方面，部分渠道可能會利用或者共享涼茶業務的優勢渠道外，在產品包裝上依然閃現了老搭檔中糧包裝的身影。中糧包裝承包對紅罐王老吉的罐裝，在加多寶新推出的昆侖山礦泉水的設計中，中糧的建議極為被重視。“多元化是飲料行業的整體趨勢，加多寶不可能只做王老吉。”加多寶市場部一位不愿透露姓名的人士稱。

　　看看它的同行吧。以碳酸飲料起家的國際巨頭可口可樂和百事可樂已經將業務多元化擴張到了茶飲料、果汁飲料、瓶裝水等多個系列；在茶飲料、果汁飲料領域占有優勢的康師傅、統一等公司也早將觸角延伸到瓶裝水領域。

　　現階段，加多寶推出的是“二元擴張戰略”，一方面繼續鞏固其在涼茶行業的領軍地位；同時深耕高檔飲用水市場。

　　總投資5000萬美元的青海玉珠峰礦泉水工廠近期投入運營。加多寶方面稱，青海玉珠峰礦泉水工廠占地面積250畝，共分兩期建設。其中，一期投資2000萬美元，全部建成后預計年產高達2000萬箱礦泉水。按照目前規劃，加多寶希望用一到兩年時間，讓昆侖山礦泉水進入全國主流區域市場。

　　具體運營中，加多寶有意采取了雙品牌策略，避開已經名聲大噪的王老吉，而是以水源地 “昆侖山”命名——這個品牌可是加多寶自己的。

　　加多寶傳訊部經理田威稱，昆侖山是加多寶多年后的第二個主打品牌，渠道和品牌管理都會與王老吉不同的團隊來實施。