如果茅臺要上產量，是最容易的辦法是多建幾個生產基地，這樣就可以解決產量的問題，但這些能解決品牌的問題嗎？能解決消費者對品牌的價值認知嗎？顯然不能。奢侈品營銷，不是生產的問題，要進行價值導向的營銷。何謂價值導向？價值導向是要超越產品本身，成為一種符號、身份和文化象征。

　　漲價也能彰顯品牌的附加值。對于高端的奢侈品，并不是在賣產品，而是在賣客戶價值，這個客戶價值，在一定程度上可以理解為“價格”。對于奢侈品而言，缺貨是“正常現象”，你要買到稱心如意的品牌就必須等待，也許品牌的實體產品對顧客可能并不重要，顧客買的、等待的是這個品牌的聲望、價值和文化特性，正因為只有這個品牌才配得上奢侈，這就是價值，因此，我們理解為顧客買的這個價值為“價格”就是這個概念。

　　漲價有時候也能擴大需求，最直觀的是買漲不買跌的股市原理，但不僅僅局限于此。最近，經常有媒體的記者和編輯問本人：你對茅臺漲價怎么看？茅臺申明要對突破最高限價的經銷商和終端進行處罰，你覺得會執行到位嗎？其實，這些基本不是問題。問題是：如果一個“類奢侈品品牌”產量在無法大幅提高或者基本無法提高的情況下，怎么實現企業的發展和品牌的發展？你告訴我，怎么才能完成？

　　茅臺不敢大幅提升產量，這是核心資源決定的，不敢，也不能。那最好的辦法是提高價格，而對于高于限價銷售的經銷商和終端，茅臺在制度上進行了規定，但高于限價銷售，對茅臺造成了什么損失呢？沒有！而在客觀上，對于漲價的市場刺激甚至是積極和正面的。那么，茅臺會怎樣處理這個問題呢？你自己去想吧。

        專有屬性而非規模效應

　　一定要樹立和加強身份的識別，如：我就是我，我就是茅臺。因此，茅臺并不需要跟五糧液去競爭，也并不需要說明自己跟五糧液比較好在什么地方。這就引申出來一個觀點：要忘記定位！這在傳統的營銷學上是絕對不可能的事情，沒有了定位，你怎么能讓消費者區別你和競爭者呢？但奢侈品不需要，奢侈品需要的是“專有屬性”，獨一無二的，不可更改的識別符號。

　　規模現在是中國企業都在追求的事情，青島啤酒營銷總裁嚴旭離職了，有人說是他主導的大客戶制遇到了挫折是導致其離職的主要原因，但本人認為，導致嚴旭離職最大的最核心的原因是青島啤酒的銷售規模已經被華潤雪花越拉越大。很多時候，中國企業一定要上規模，否則只有被人兼并，這在“做大做強”和“做強做大”的博弈中，前者完勝。

　　但奢侈品可以這樣做嗎？顯然不行。對奢侈品營銷或者“類奢侈品營銷”而言，是反傳統的營銷和營銷策略。現在很多汽車品牌也在進行類似的營銷，但這僅僅是前面說到的“饑餓銷售”，導入期一過，馬上上規模，價格大幅下降。顧客價值便大幅縮水，消費者有上當、吃虧的心理感受。