與肯德基比，麥當(dāng)勞一直以來(lái)都在堅(jiān)守著自己標(biāo)準(zhǔn)化的漢堡加薯?xiàng)l的風(fēng)格，這也讓其長(zhǎng)期在中國(guó)市場(chǎng)上落后于肯德基。在店面數(shù)量上，截至2010年6月，肯德基在華門店數(shù)突破了3000家，覆蓋了大多數(shù)二三線城市；而麥當(dāng)勞中國(guó)門店數(shù)量?jī)H相當(dāng)于肯德基的1/3。甚至許多人都誤以為肯德基在世界上的影響力遠(yuǎn)比麥當(dāng)勞大，可事實(shí)卻恰好相反，作為美國(guó)排名第一的快餐店，麥當(dāng)勞在全球有3萬(wàn)多家門店，市值約達(dá)644億美元；而肯德基在美國(guó)的排名僅僅第七位，全球只有1萬(wàn)多家店，其母公司——百勝餐飲集團(tuán)的總市值也只是麥當(dāng)勞的1/5。

　　對(duì)在中國(guó)市場(chǎng)的差別，盡管麥當(dāng)勞中國(guó)曾一再表示，不以規(guī)模取勝。但糟糕之處在于，它就像那位執(zhí)拗的美國(guó)大叔一樣，從不考慮為迎合中國(guó)消費(fèi)者口味做任何改變，只是一味依照全球規(guī)則，將歐洲設(shè)計(jì)、美國(guó)模式照搬到中國(guó)大陸。

　　不僅是中國(guó)，70年代末，麥當(dāng)勞開始涉足跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，其遍布世界各地的連鎖店早已逾萬(wàn)家。面對(duì)不同國(guó)家的消費(fèi)者在飲食習(xí)慣、飲食文化等方面的差異，麥當(dāng)勞似乎并不太介意，固執(zhí)的向各國(guó)消費(fèi)者提供按自己標(biāo)準(zhǔn)制作的產(chǎn)品。這種精神，被很多人推崇為“專注”，麥當(dāng)勞發(fā)展至今究竟得益于此，抑或是得益于其海外“商業(yè)地產(chǎn)”的經(jīng)營(yíng)模式暫且不論，不過(guò)很顯然，在中國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞任何決定的背后有它難以啟齒的猶豫。

　　作為肯德基的母公司，百勝集團(tuán)把中國(guó)區(qū)看作自己的掌上明珠。在金融危機(jī)來(lái)臨時(shí)，中國(guó)區(qū)(包括中國(guó)的大陸、中國(guó)臺(tái)灣)貢獻(xiàn)了百勝全球營(yíng)收的34%；除此之外，中國(guó)區(qū)還獲準(zhǔn)設(shè)立了獨(dú)立的產(chǎn)品研發(fā)中心。肯德基在中國(guó)大陸推出的油條、皮蛋瘦肉粥等產(chǎn)品，甚至包括在泰國(guó)市場(chǎng)推出的米飯都是拜此所賜。如今，肯德基中國(guó)區(qū)的位勢(shì)已從第三層級(jí)市場(chǎng)升至第二級(jí)，其掌門蘇敬軾早已晉升為百勝全球餐飲集團(tuán)董事會(huì)副主席。這不僅意味著其有更大的決策權(quán)，還可爭(zhēng)取更多機(jī)會(huì)，讓總部認(rèn)可肯德基在華業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　相比之下，麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)就遠(yuǎn)沒(méi)有肯德基中國(guó)那么幸運(yùn)。在組織架構(gòu)上，麥當(dāng)勞中國(guó)區(qū)之上至少還有麥當(dāng)勞全球、麥當(dāng)勞亞太中東和非洲區(qū)、麥當(dāng)勞北亞區(qū)三層架構(gòu)。也就是說(shuō)，中國(guó)在麥當(dāng)勞全球組織架構(gòu)中處于第四層級(jí)，決策權(quán)與主導(dǎo)權(quán)相對(duì)較弱。

　　與中國(guó)區(qū)弱勢(shì)相對(duì)的，是麥當(dāng)勞全球的強(qiáng)勢(shì)，這直接造成了其決策體系的失衡。中國(guó)區(qū)CEO平均每一兩年更換一次，任職最久的施樂(lè)生也不過(guò)三年半時(shí)間。很多時(shí)候，這些中國(guó)CEO們更像是總部派來(lái)的代言人，走個(gè)過(guò)場(chǎng)，負(fù)責(zé)傳達(dá)指令。值得注意的是，此前歷任中國(guó)CEO中，僅短暫出現(xiàn)過(guò)一個(gè)臺(tái)灣人，其余大部分都是美國(guó)人，強(qiáng)烈的文化差異讓麥當(dāng)勞不可能“更懂中國(guó)”。

　　而在麥當(dāng)勞系統(tǒng)內(nèi)，同樣處于亞洲的日本和澳大利亞兩個(gè)市場(chǎng)卻常被視為樣板。日本國(guó)土面積不大，麥當(dāng)勞門店數(shù)量卻高達(dá)4000家；澳大利亞增長(zhǎng)迅速，其中華人社區(qū)的麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)都極為出色。鼎盛時(shí)期，日本、澳大利亞市場(chǎng)有近40%的年增長(zhǎng)率，而比較之下中國(guó)大陸則不足20%。

　　在全球快餐市場(chǎng)幾乎獨(dú)孤求敗，為改變?nèi)澜绲娘嬍辰Y(jié)構(gòu)立下汗馬功勞的麥當(dāng)勞，在最具潛力的中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中卻一直郁郁不得志，這也讓麥當(dāng)勞的管理層陷入了沉思。海外市場(chǎng)的飽和讓麥當(dāng)勞不得不開始重視中國(guó)這片沃土，堅(jiān)守了幾十年標(biāo)準(zhǔn)化的麥當(dāng)勞，在本地化的落敗之后，開始逐漸邁出革新的步伐，而麥咖啡則被視為麥當(dāng)勞告別漢堡加薯?xiàng)l單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的第一步。