性質(zhì)特征
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開發(fā)其市場(chǎng)潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又稱為企業(yè)最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。由于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而形成的，所以企業(yè)戰(zhàn)略管理人員應(yīng)當(dāng)有系統(tǒng)地考慮市場(chǎng)、產(chǎn)品及營(yíng)銷組合的策略，以達(dá)到促進(jìn)市場(chǎng)滲透的目的。
企業(yè)未來產(chǎn)品市場(chǎng)組合與現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合之間的差異，在一定程度上決定企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)所需資源投入的多少以及不確定性的大小，而不確定性又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的主要來源。
按照四種發(fā)展戰(zhàn)略的定義，實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略時(shí)，未來的與現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)組合之間差異最小。因此，只要企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合的潛力尚未得到充分開發(fā)，實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)最小、所需投入資源最少。相比之下，市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)、所需資源投入居其次；多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)最大、所需投入資源最多。
雖然實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)最小、所需資源投入最少，但這并不意味著與其它三種發(fā)展戰(zhàn)略相比，市場(chǎng)滲透的價(jià)值也最少。現(xiàn)實(shí)中人們往往對(duì)市場(chǎng)滲透懷有偏見，認(rèn)為市場(chǎng)滲透只是小打小鬧，沒有氣派，也不會(huì)有太大的“出息”。
戰(zhàn)略形式
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是比較典型的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強(qiáng)成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢(shì)（服務(wù)專業(yè)市場(chǎng)或立足某一區(qū)域市場(chǎng)等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略”。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也許是三種通用戰(zhàn)略中最清楚明了的。在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下企業(yè)決定成為所在產(chǎn)業(yè)中實(shí)行低成本生產(chǎn)的廠家。企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍廣泛，為多個(gè)產(chǎn)業(yè)部門服務(wù)甚至可能經(jīng)營(yíng)屬于其它有關(guān)產(chǎn)業(yè)的生意。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)面往往對(duì)其成本優(yōu)勢(shì)舉足輕重。成本優(yōu)勢(shì)的來源因產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同而異。它們可以包括追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專利技術(shù)、原材料的優(yōu)惠待遇和其它因素。例如，在電視機(jī)方面，取得成本上的領(lǐng)先地位需要有足夠規(guī)模的顯像管生產(chǎn)設(shè)施、低成本的設(shè)計(jì)、自動(dòng)化組裝和有利于分?jǐn)傃兄瀑M(fèi)用的全球性銷售規(guī)模。在安全保衛(wèi)服務(wù)業(yè)，成本優(yōu)勢(shì)要求極低的管理費(fèi)用、源源不斷的廉價(jià)勞動(dòng)力和因人員流動(dòng)性大而需要的高效率培訓(xùn)程序、追求低成本的生產(chǎn)廠商地位不僅僅需要向下移動(dòng)學(xué)習(xí)曲線而是必須尋找和探索成本優(yōu)勢(shì)的一切來源。典型的低成本生產(chǎn)廠商銷售近失業(yè)地或?qū)嵒莸漠a(chǎn)品并且要在強(qiáng)調(diào)從一切來源中獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本優(yōu)勢(shì)或絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)上大做文章。
差異化戰(zhàn)略
差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化。形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象(MercedesBenz在汽車業(yè)中聲譽(yù)卓著)、技術(shù)特點(diǎn)(Coleman在野營(yíng)設(shè)備業(yè)中)、外觀特點(diǎn)(Jenn-Air在電器領(lǐng)域中)、客戶服務(wù)(CrownCork及Seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(CaterpillarTractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及其他方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司使自己在幾個(gè)方面都差異化。例如.卡特皮勒推土機(jī)公司(CaterpillarTractor)不僅以其經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱.而且以其極為優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品享有盛譽(yù)。所有這些對(duì)于大型設(shè)備都至關(guān)重要.因?yàn)榇笮驮O(shè)備使用時(shí)發(fā)生故障的代價(jià)是昂貴的。應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào).差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本.但此時(shí)成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。
專一化戰(zhàn)略
專一化戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。正如差別化戰(zhàn)略一樣，專一化戰(zhàn)略可以具有許多形式。雖然低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一領(lǐng)域中心思想的嶄新焦點(diǎn)。
發(fā)展分析
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略實(shí)際上，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。
首先，現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)當(dāng)前利潤(rùn)和流動(dòng)現(xiàn)金的主要來源，企業(yè)的一切活動(dòng)都依賴其提供資源支持。因此，旨在充分開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合盈利潛力的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)生存的基本保障。任何忽視現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合，盲目進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)，或者是多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都可能因?yàn)橘Y源短缺陷入災(zāi)難性的困境。
其次，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施不但為企業(yè)實(shí)施其它三種發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)，而且其它三種發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施最終也只有借助于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。從企業(yè)追求利潤(rùn)的本質(zhì)出發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的真正意圖并不只是開發(fā)新產(chǎn)品市場(chǎng)組合，更重要的是期望企業(yè)能在這些新的產(chǎn)品市場(chǎng)組合上獲得利潤(rùn)。在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的最后階段，企業(yè)已經(jīng)完全進(jìn)入了新的產(chǎn)品市場(chǎng)組合。只有在這一新產(chǎn)品市場(chǎng)組合中繼續(xù)實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，才能充分挖掘其潛在價(jià)值，才能充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的最終目的。
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略在企業(yè)可選的四種發(fā)展戰(zhàn)略中，不但風(fēng)險(xiǎn)最小、所需資源投入最少，更主要的是最直接地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的最終價(jià)值。精明的管理者從不忽視企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合，他們總是盡力通過增強(qiáng)、維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合的競(jìng)爭(zhēng)地位來發(fā)掘其潛力；甚至在其臻于成熟時(shí)，也要設(shè)法擴(kuò)展其增長(zhǎng)量和利潤(rùn)度。這些管理者深知市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)的一項(xiàng)基本發(fā)展戰(zhàn)略，并將其貫徹于產(chǎn)品市場(chǎng)組合生命周期的各個(gè)階段。
戰(zhàn)略作用
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略借鑒市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的核心思想，中國(guó)一批企業(yè)已經(jīng)走出迷惘
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是普遍適用于各類企業(yè)的一項(xiàng)基本戰(zhàn)略，對(duì)于那些尚沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略、或者一味熱衷于追“新”求“大”的企業(yè)提供了一個(gè)戰(zhàn)略反思的基礎(chǔ)平臺(tái)。該平臺(tái)促使企業(yè)認(rèn)真思考當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，識(shí)別企業(yè)目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)是什么、其發(fā)展?jié)摿τ卸啻蟆⒖煞裨O(shè)計(jì)有效的方案對(duì)其進(jìn)行市場(chǎng)滲透。特別是對(duì)于中國(guó)很多幼小型企業(yè)來說，由于缺乏實(shí)施多元化戰(zhàn)略的能力和資源，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)使市場(chǎng)滲透作為基本戰(zhàn)略的地位顯得更加重要。
第二屆中證亞商50強(qiáng)，絕大多數(shù)企業(yè)都是專業(yè)化很高的企業(yè)，它們?cè)诟髯缘漠a(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率都相當(dāng)高，普遍居行業(yè)前3位。2000年年報(bào)顯示：與1999年相比，50強(qiáng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率平均為32％，其中大部分公司的增長(zhǎng)率達(dá)到了50％，顯著高于滬深兩市總體水平；在該時(shí)期內(nèi)，有三分之一的公司進(jìn)行了再融資活動(dòng)，但募集的資金基本上投入到主營(yíng)業(yè)務(wù)中。
這些企業(yè)所取得的成績(jī)，與其堅(jiān)持把市場(chǎng)滲透作為一項(xiàng)基本戰(zhàn)略密不可分。在50強(qiáng)中人們可以看到許多熟悉的名字：東方電子、樂凱膠片、青島海爾、同仁堂、風(fēng)華高科、中集集團(tuán)、佛山照明、深萬(wàn)科等等。它們通過實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，充分挖掘產(chǎn)品的現(xiàn)有市場(chǎng)需求，其現(xiàn)有很多產(chǎn)品不但占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且在國(guó)際市場(chǎng)上也搶得一席之地。
如風(fēng)華高科的主營(yíng)產(chǎn)品是片式電容器，其產(chǎn)銷量1999年進(jìn)入全球前十位，占世界市場(chǎng)份額的3％，公司現(xiàn)在仍將募集到的資金主要投入現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)的進(jìn)一步開發(fā)，其目標(biāo)是在3～4年內(nèi)進(jìn)入世界該產(chǎn)業(yè)五強(qiáng)，全球市場(chǎng)占有率達(dá)到10％左右。又如深萬(wàn)科公司，在成立之初并沒有明晰的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盲目多元化又使企業(yè)經(jīng)營(yíng)頻頻受挫；90年代后期，由于公司緊緊圍繞房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深入的產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)，塑造了中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的第一品牌——萬(wàn)科。
企業(yè)必須明確當(dāng)前和未來的核心產(chǎn)品市場(chǎng)組合，并對(duì)其進(jìn)行市場(chǎng)滲透。很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，往往并不是由于其產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差，而是由于其“盲目跟風(fēng)”而沒能對(duì)任何有潛力的產(chǎn)品市場(chǎng)組合進(jìn)行充分的市場(chǎng)滲透。
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略已經(jīng)為中國(guó)少數(shù)企業(yè)帶來實(shí)惠，這也顯示了該戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)眾多其它企業(yè)的發(fā)展具有巨大的潛在價(jià)值。
戰(zhàn)略收益
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略通過充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。在產(chǎn)品市場(chǎng)組合生命周期的不同階段，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的靈活運(yùn)用都具有重要意義。
當(dāng)產(chǎn)品在市場(chǎng)上處于引入期和成長(zhǎng)期時(shí)，很多消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品一無所知或者稍有了解但尚不全面，這些消費(fèi)者由于對(duì)新產(chǎn)品的信息不充分，而對(duì)該產(chǎn)品持懷疑或觀望的態(tài)度。在這一階段實(shí)行市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過有效的信息傳播，吸引那些尚未使用此類產(chǎn)品的顧客，消除其顧慮，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)顧客。市場(chǎng)滲透使企業(yè)獲得更多的銷售額。
另一方面，由于產(chǎn)品市場(chǎng)成長(zhǎng)期經(jīng)常是眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手首選的切入點(diǎn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈，各企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位也最不穩(wěn)定。實(shí)行市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略非常有助于企業(yè)在成長(zhǎng)期維護(hù)和鞏固其市場(chǎng)定位，是企業(yè)獲得并維持“明星類”業(yè)務(wù)的重要手段。其中降價(jià)作為成長(zhǎng)期市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的常用手段，不但有助于吸引價(jià)格敏感的潛在顧客進(jìn)行購(gòu)買，而且提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘，有力地阻擊了潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。但是降價(jià)并不意味著企業(yè)總利潤(rùn)的減少，因?yàn)榻祪r(jià)的部分主要來自于經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的成本節(jié)約。
市場(chǎng)進(jìn)入成熟期后，企業(yè)間的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位基本穩(wěn)定下來，市場(chǎng)總?cè)萘口呌陲柡汀５莾?yōu)秀的企業(yè)仍然可以借助于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略來擴(kuò)大銷售量與市場(chǎng)份額，進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位，促使“現(xiàn)金牛”進(jìn)一步肥壯，并延緩其衰老。百事可樂公司的福來托-雷(FRITO-LAY)早餐食品分部是在市場(chǎng)成熟期成功實(shí)施滲透戰(zhàn)略的一個(gè)典范。就在緩慢增長(zhǎng)的早餐食品市場(chǎng)上許多占有統(tǒng)治地位的公司轉(zhuǎn)向別處謀求增長(zhǎng)時(shí)，福來托-雷并不甘心承認(rèn)早餐食品行業(yè)可能已經(jīng)成熟老化，而是通過營(yíng)銷創(chuàng)新，不斷向現(xiàn)有產(chǎn)品范疇中輸入新的活力，其收益相當(dāng)可觀。在1995年前的5年中，福來托分部創(chuàng)下了幾乎兩位數(shù)字的年增長(zhǎng)率記錄，而同一時(shí)間內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的總計(jì)份額卻下降了。
人們通常認(rèn)為，如果市場(chǎng)處于成長(zhǎng)期，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略在短期內(nèi)可能會(huì)使企業(yè)利潤(rùn)有所增長(zhǎng)，當(dāng)市場(chǎng)趨于成熟時(shí)，對(duì)滲透戰(zhàn)略最致命的打擊將是市場(chǎng)衰退。但經(jīng)過上面分析，人們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)滲透為企業(yè)帶來的不僅僅是短期的利潤(rùn)，更主要的是戰(zhàn)略利益。產(chǎn)品市場(chǎng)組合的引入期、成長(zhǎng)期實(shí)施滲透戰(zhàn)略，為企業(yè)產(chǎn)品今后的市場(chǎng)地位奠定了基礎(chǔ)；而在成熟期進(jìn)行市場(chǎng)滲透不但有助于進(jìn)一步鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位，更有助于延緩衰退期的到來。
總之，實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略不但有助于提高每個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)組合在其整個(gè)生命周期內(nèi)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，而且有助于優(yōu)化企業(yè)的整體業(yè)務(wù)組合，與企業(yè)成敗密切相關(guān)。在任何時(shí)期，對(duì)市場(chǎng)滲透的忽視都可能使企業(yè)蒙受巨大損失。
市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要在于：
(1)顧客興趣的改變可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)需求的枯竭；
(2)一項(xiàng)大的技術(shù)突破甚至可能會(huì)使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品迅速變成一堆廢物；
(3)企業(yè)如果在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上投入過多的資源與注意力，可能會(huì)錯(cuò)過更好的發(fā)展機(jī)會(huì)；
(4)除非企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，否則會(huì)面對(duì)很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
盡管有這些風(fēng)險(xiǎn)的存在，但不能因此而湮滅市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的價(jià)值。因?yàn)轭櫩偷呐d趣畢竟不會(huì)轉(zhuǎn)眼間變得面目全非；技術(shù)突破也不會(huì)在一夜間實(shí)現(xiàn)；在任何情況下企業(yè)投資的機(jī)會(huì)成本總會(huì)存在；競(jìng)爭(zhēng)在現(xiàn)代市場(chǎng)上更是無處不在。更因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)是企業(yè)成長(zhǎng)的出發(fā)點(diǎn)，是企業(yè)目前唯一的資金來源，是企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)或多角化運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，進(jìn)一步開拓并維護(hù)好企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)、進(jìn)行市場(chǎng)滲透不容置疑。
風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略當(dāng)然，企業(yè)生存的外部環(huán)境時(shí)刻在發(fā)生變化，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)的生命周期都不可能無限長(zhǎng)。因此，把企業(yè)的命運(yùn)僅僅寄托在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上確實(shí)非常危險(xiǎn)，而市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略也不會(huì)解決企業(yè)的所有問題。針對(duì)其固有的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)注意處理好以下問題：
首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全組織范圍內(nèi)樹立市場(chǎng)導(dǎo)向觀念。市場(chǎng)需求是任何企業(yè)生存的根本原因，企業(yè)產(chǎn)品只有能夠以更加有效的方式滿足顧客的需求，才會(huì)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。因此，更好地滿足顧客需求也應(yīng)成為選擇市場(chǎng)滲透具體措施的前提與標(biāo)準(zhǔn)。
其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)密切注視外部環(huán)境的變化，對(duì)未來趨勢(shì)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)。外部環(huán)境主要包括：顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商等微觀環(huán)境和經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、環(huán)保、法律等宏觀環(huán)境。外部環(huán)境的變化會(huì)對(duì)企業(yè)任何戰(zhàn)略的制定與實(shí)施帶來直接或間接的影響，因此，企業(yè)在實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的過程也必須與外部環(huán)境的變化相協(xié)調(diào)。
最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)好市場(chǎng)滲透與市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、多角化運(yùn)營(yíng)等其它三種發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系。雖然市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)的一項(xiàng)基本戰(zhàn)略，但并不能因此而拘泥于現(xiàn)有業(yè)務(wù)而“坐井觀天”、“一葉障目”。實(shí)際上，只有在充分挖掘現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)力和市場(chǎng)需求的發(fā)展動(dòng)向積極開拓新業(yè)務(wù)，才能從根本上預(yù)防市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略潛在風(fēng)險(xiǎn)。
需要深刻理解并牢牢把握的一個(gè)基本觀念是：市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略與其它三種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略并不互相排斥。市場(chǎng)滲透只是為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)、提供了動(dòng)力，但只有不斷開拓有潛力的新業(yè)務(wù)，即新產(chǎn)品市場(chǎng)組合，才是企業(yè)不竭生命力的源泉。問題的關(guān)鍵是如何在開拓現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合與開發(fā)新產(chǎn)品市場(chǎng)組合之間分配企業(yè)稀缺的資源。
發(fā)展戰(zhàn)略
企業(yè)未來產(chǎn)品市場(chǎng)組合與現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合之間的差異，在一定程度上決定企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)所需資源投入的多少以及不確定性的大小，而不確定性又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的主要來源。
中國(guó)信用卡市場(chǎng)滲透率近4成按照四種發(fā)展戰(zhàn)略的定義，實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略時(shí)，未來的與現(xiàn)有的產(chǎn)品市場(chǎng)組合之間差異最小。因此，只要企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合的潛力尚未得到充分開發(fā)，實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)最小、所需投入資源最少。相比之下，市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)、所需資源投入居其次；多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)最大、所需投入資源最多。
雖然實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)最小、所需資源投入最少，但這并不意味著與其他三種發(fā)展戰(zhàn)略相比，市場(chǎng)滲透的價(jià)值也最少。現(xiàn)實(shí)中人們往往對(duì)市場(chǎng)滲透懷有偏見，認(rèn)為市場(chǎng)滲透只是小打小鬧，沒有氣派，也不會(huì)有太大的“出息”。
實(shí)際上，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，是企業(yè)當(dāng)前利潤(rùn)和流動(dòng)現(xiàn)金的主要來源，企業(yè)的一切活動(dòng)都依賴其提供資源支援。因此，旨在充分開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合盈利潛力的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)生存的基本保障。任何忽視現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合，盲目進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)開發(fā)，或者是多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都可能因?yàn)橘Y源短缺陷入災(zāi)難性的困境。
其次，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施不但為企業(yè)實(shí)施其他三種發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)，而且其他三種發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施最終也只有借助于市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。從企業(yè)追求利潤(rùn)的本質(zhì)出發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的真正意圖并不只是開發(fā)新產(chǎn)品市場(chǎng)組合，更重要的是期望企業(yè)能在這些新的產(chǎn)品市場(chǎng)組合上獲得利潤(rùn)。在產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略、多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施的最后階段，企業(yè)已經(jīng)完全進(jìn)入了新的產(chǎn)品市場(chǎng)組合。只有在這一新產(chǎn)品市場(chǎng)組合中繼續(xù)實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，才能充分挖掘其潛在價(jià)值，才能充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的最終目的。
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略在企業(yè)可選的四種發(fā)展戰(zhàn)略中，不但風(fēng)險(xiǎn)最小、所需資源投入最少，更主要的是最直接地實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的最終價(jià)值。精明的管理者從不忽視企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合，他們總是盡力通過增強(qiáng)、維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)組合的競(jìng)爭(zhēng)地位來發(fā)掘其潛力；甚至在其臻于成熟時(shí)，也要設(shè)法擴(kuò)展其增長(zhǎng)量和利潤(rùn)度。這些管理者深知市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)的一項(xiàng)基本發(fā)展戰(zhàn)略，并將其貫徹于產(chǎn)品市場(chǎng)組合生命周期的各個(gè)階段。
借鑒市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的核心思想，中國(guó)一批企業(yè)已經(jīng)走出迷惘
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是普遍適用于各類企業(yè)的一項(xiàng)基本戰(zhàn)略，對(duì)于那些尚沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略、或者一味熱衷于追“新”求“大”的企業(yè)提供了一個(gè)戰(zhàn)略反思的基礎(chǔ)平臺(tái)。該平臺(tái)促使企業(yè)認(rèn)真思考當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，識(shí)別企業(yè)目前的主營(yíng)業(yè)務(wù)是什么、其發(fā)展?jié)摿τ卸啻蟆⒖煞裨O(shè)計(jì)有效的方桉對(duì)其進(jìn)行市場(chǎng)滲透。特別是對(duì)于中國(guó)很多幼小型企業(yè)來說，由于缺乏實(shí)施多元化戰(zhàn)略的能力和資源，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)使市場(chǎng)滲透作為基本戰(zhàn)略的地位顯得更加重要。
于去年評(píng)出的第二屆中證亞商50強(qiáng)，絕大多數(shù)企業(yè)都是專業(yè)化很高的企業(yè)，它們?cè)诟髯缘漠a(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的市場(chǎng)占有率都相當(dāng)高，普遍居行業(yè)前3位。2000年年報(bào)顯示：與 1999年相比，50強(qiáng)的主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率平均為32％，其中大部分公司的增長(zhǎng)率達(dá)到了50％，顯著高于滬深兩市總體水平；在該時(shí)期內(nèi)，有三分之一的公司進(jìn)行了再融資活動(dòng)，但募集的資金基本上投入到主營(yíng)業(yè)務(wù)中。
這些企業(yè)所取得的成績(jī)，與其堅(jiān)持把市場(chǎng)滲透作為一項(xiàng)基本戰(zhàn)略密不可分。在50強(qiáng)中人們可以看到許多熟悉的名字：東方電子、樂凱膠片、青島海爾、同仁堂、風(fēng)華高科、中集集團(tuán)、佛山照明、深萬(wàn)科等等。它們通過實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，充分挖掘產(chǎn)品的現(xiàn)有市場(chǎng)需求，其現(xiàn)有很多產(chǎn)品不但占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而且在國(guó)際市場(chǎng)上也搶得一席之地。
如風(fēng)華高科的主營(yíng)產(chǎn)品是片式電容器，其產(chǎn)銷量1999年進(jìn)入全球前十位，占世界市場(chǎng)份額的3％，公司現(xiàn)在仍將募集到的資金主要投入現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)的進(jìn)一步開發(fā)，其目標(biāo)是在3～4年內(nèi)進(jìn)入世界該產(chǎn)業(yè)五強(qiáng)，全球市場(chǎng)占有率達(dá)到10％左右。又如深萬(wàn)科公司，在成立之初并沒有明晰的主營(yíng)業(yè)務(wù)，盲目多元化又使企業(yè)經(jīng)營(yíng)頻頻受挫；90年代后期，由于公司緊緊圍繞房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)行深入的產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)，塑造了中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的第一品牌──萬(wàn)科。
企業(yè)必須明確當(dāng)前和未來的核心產(chǎn)品市場(chǎng)組合，并對(duì)其進(jìn)行市場(chǎng)滲透。很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，往往并不是由于其產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差，而是由于其“盲目跟風(fēng)”而沒能對(duì)任何有潛力的產(chǎn)品市場(chǎng)組合進(jìn)行充分的市場(chǎng)滲透。
市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略已經(jīng)為中國(guó)少數(shù)企業(yè)帶來實(shí)惠，這也顯示了該戰(zhàn)略對(duì)中國(guó)卸嗥淥?笠檔姆⒄咕哂芯藪蟮那痹詡壑怠