云海戰略的定義         

　　云海戰略就是“五和戰略”下的形小神大，其目的在于幫助企業適應市場變化的大跨度。

云海戰略的核心思想        

　　云海戰略并非要告訴你一些你以前從未知道的事情，而是將我們已經熟悉的事情從一個新的角度來進行闡釋。 　　
云海戰略會讓我們對一些熟悉的企業戰略思想變得陌生，這并不是因為它提供了新的信息，而是因為它改變了這些戰略思想的假設，將一種實驗室的假設變成了現實實戰的假設。馬克思·韋伯說過：“一切科學研究都是要被更替的。”云海戰略會引導著我們用一種現實的眼光去看問題，用一種動態的眼光去看問題。一旦一件事情由熟悉變得陌生，那么它就會永遠和以前不一樣了。思維的窗戶一旦已經打開，那么你就無法停止思考，你就會不斷地去運用、去創造。 　　
隨著市場變化速度的加快和變化范圍的加大，市場逐漸呈現出了夏天井噴、冬天雪崩等兩極市場環境。云海就是一種企業“跳不出如來佛的手掌心”的感覺，在云海中有三只手對企業形成了無形的壓力：市場是一直看不見的手，這只手越來越飄渺；政府是一直看得見的手，這只手越來越細微；國防是一只擴張的手，這只手越來越神秘。在這三只手所形成的市場云海景象之下，企業的生存已經不僅是一個規模的問題，更重要的是一個靈活應變的問題。 　　
云海戰略的核心思想是形小神大：通過形小，企業可以實現在兩極市場環境下的靈活應變；通過神大，企業可以實現運用自身資源和外部資源的累計利益最大化。這正如《道德經》所言：“不為大，故能成其 云海戰略的五和戰略
大。” 　　
云海戰略的戰略思想是五和戰略，這是一種“君子和而不同”的“和戰略”，也是一種市場競爭中的核武器的“核戰略”。企業在市場競爭中的發展，關鍵是看企業與誰同行。五和戰略就是幫助企業發現市場競爭中的合作伙伴和合作機會，通過“打造自身核心體、優化生態體、吸納融資體、爭取聯盟體、順應環境體”，來與合作伙伴進行利益分享，來做到共同分割市場。這正如《道德經》所言：“圣人處上而民不重，處前而民不害，是以天下樂推而不厭。” 　　
云海戰略的戰略意圖是幫助中小企業謀迅速發展，幫助大企業謀持續生存。云海戰略是一種動態的企業戰略，云海戰略幫助企業通過五和戰略來解決規模小時想發展卻沒資源的難題；云海戰略幫助企業通過形小神大來解決規模大時想變化卻反應緩慢的難題。云海戰略謀求的是企業如何通過“把市場做大、把自身做小”來實現“形小神大”的“引力最大化”；云海戰略謀求的是企業借用、運用、創造社會資源的綜合能力最大化。這正如《道德經》所言：“天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。” 　　
云海戰略認為企業在市場競爭中要做到體、圈、場的“和諧發展”：在核心體方面是打造自身，這其中三分靠企業家、七分靠團隊合作精神，這是一種“造勢而行”的形；在循環圈方面是運用資源，這其中三分打造核心體、七分打造聯盟體，這是一種“借勢而起”的勢；在市場方面是占領市場，這其中三分靠競爭、七分靠合作，這是一種“乘勢而為”的神。通過贏得一場在預知基礎之上的“勢的競爭”的勝利，企業將獲得理想的市場份額和滿意的利潤。這正所謂：“故戰略者，求之于勢，而不求于形，其戰略境界就是形小神大。” 　　
云海戰略的戰略意義在于幫助企業適應市場變化的大跨度，使企業在各種市場變化中能夠做到“有驚無險、化險為夷、左右逢源、駕馭市場”。韓愈在《師說》中寫道：“故弟子不必不如師，師不必賢于弟子。聞道有先后，術業有專攻，如是而已。”愚公先生《云海戰略》一書的推出并非是用云海戰略來否定和替代已有的企業戰略思想，恰恰相反，這是一種建立在“反者道之動”思想之上的戰略補充，是一種“君子周而不比”，是一種“君子和而不同”。

云海戰略的內容        

　　古人云：不謀全局者，不足于謀一域；不謀一世者，不足于謀一時。在當今變幻莫測的全球經濟背景之下，企業戰略決定著企業的發展前景，企業家的戰略能力決定著企業的生死存亡。云海戰略旨在給企業家提供一套符合未來競爭發展趨勢的企業戰略體系。 　　
任何企業都要有合適的企業戰略，并且在企業發展的不同階段、不同時期，根據實際情況采取不同的企業戰略。企業是一部“百科全書”，仁者見仁，智者見智。《云海戰略》一書的作者從事銀行工作多年，在從局外人的視角看企業戰略的同時，也在多年的企業實戰中，參與、追蹤了一些企業的起步、發展甚至消失的整個過程。在對這些企業的發展過程進行了詳細研究和認真思考之后，本書作者通過對相通論、相對論和相似論的領悟，提出了“立足于現實、著眼于未來、應用于實戰”的云海戰略。 　　
相通論：自然科學和社會科學的原理是相通的，正所謂“萬變不離其宗”。《道德經》云：“人法地，地法天，天法道，道法自然。”自然界萬物的繁衍變化和人類社會各種利益關系的變化其內在規律是相通的，是可以相互借鑒指導的。 　　
相對論：事物之間的關系具有靜態與動態的兩面性，要在不同的高度與角度上綜合觀察與思考，不能執迷于一端。企業參與市場競爭的最終目的是為了獲取利益，而利益又具有層次性和階段性、沖突性和聯合性、融合性和一致性等多種特點，所以企業獲取利益的手段就有很多種，關鍵是弄清楚在什么樣的條件之下采取什么樣的企業戰略。正如毛澤東所言：“堅定正確的政治方向，機動靈活的戰略戰術。” 　　
相似論：事物之間具有普遍聯系，正所謂“牽一發而動全身”。企業家在制定企業戰略時，一定要從全局的、系統的角度來思考問題。只有經過系統性的思考，企業家才能在制定和實施企業戰略時做到“運籌帷幄之中，決勝千里之外”。 　　
在對已有企業戰略理論的吸收、借鑒和創新的基礎之上，作者提出了云海戰略體系。云海戰略體系是一套“立足于現實、著眼于未來、應用于實戰”的完整的企業戰略體系，它包括五個組成部分：一個戰略目標、兩個戰略視角、三種戰略模式、三大戰略法寶、五個戰略資源。 　　
一個戰略目標：使企業在應對各種市場環境變化時能夠做到“左右逢源、化險為夷”。 　　
兩個戰略視角：從實體經濟和虛體經濟這兩個戰略視角出發，對企業戰略進行系統性的全面思考。 　　
三種戰略模式：知己戰略、知彼戰略、預知戰略。 　　
三大戰略法寶：需求論、認識論、方法論。 　　
五個戰略資源：核心體、生態體、聯盟體、融資體、環境體。 　　
云海戰略認為，在一個充滿變幻莫測因素的全球經濟背景之下，企業之間的市場競爭已經不再是單純的企業個體之間的競爭，而是企業通過整合各種資源進行的一種綜合資源體之間的競爭。企業不但要通過培育核心競爭力的不易替代性來建立絕對競爭優勢，也要通過培育資源整合能力的不易復制性來建立相對競爭優勢，只有這樣企業才能建立起不易被超越的綜合競爭優勢。 　　
企業參與市場競爭的宗旨是“市場經濟，賽馬機制”；目標是讓競爭對手“看不懂企業戰略，做不了企業策略，跟不上企業步伐”；目的是在市場變化中通過借助外部資源的力量，實現跨越式的發展，做到覆蓋別人而不被人覆蓋。 　　
未來的市場競爭中，競爭的主體是中小企業，市場的主導者是能夠充分整合各種資源的企業，市場中能夠持續盈利的企業是具備“預知”能力的企業。企業之間的利益既有沖突性也有聯合性，并且利益的沖突性也有直接利益沖突和間接利益沖突之分。因此，企業家在制定企業戰略時不要盲目采取“四面樹敵”的競爭戰略，而要首先弄明白“誰是我們的朋友，誰是我們的敵人”。企業家要針對不同的矛盾主體采取不同的策略，在弄明白“依靠誰、團結誰、打擊誰”之后，采取對矛盾“抓大放小”的策略，利用間接矛盾，解決直接矛盾。在當前及未來的市場競爭中，企業戰略的核心可以歸結為“遠交近攻”，企業家要聯合“利益分享者”來共同打擊“利益爭奪者”。這正如丘吉爾所言：“我們沒有永恒的敵人，也沒有永恒的朋友，我們的使命就是為我們的利益而奮斗。” 　　
《道德經》云：“天長地久。天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其無私邪？故能成其私。”圣人把自己放在最后，反而能占先；把自己置之度外，反而能夠保全自己。圣人看起來的不自私反而成就了他的私利。對企業而言，要想持續盈利，就要在一種利益均沾的戰略思想指導之下，充分考慮各個相關利益主體的利益。只有這樣，企業才能在打造自身絕對競爭優勢的基礎之上，通過充分整合外部資源來創造自身的綜合競爭優勢，獲得理想的市場份額和滿意的利潤。 　　
云海戰略不僅適用于已經在行業中處于領導地位的主導企業，而且也適用于市場中快速發展的中小企業和遇到經營危機的困難企業。云海戰略對企業的發展而言，其指導意義具有普適性和規律性。企業要想在市場競爭中獲得持續盈利，就要在企業發展的各個階段采用機動靈活的云海戰略。 　　
云海戰略是“勢”的競爭，那么什么叫“勢”？企業在市場競爭中的勢就是一種綜合競爭優勢。 　　
云海戰略中企業的“勢”有三種境界：造勢，借勢，謀勢。 　　
“造勢”就是打造自身絕對競爭優勢，也就是所謂的“打造自身”。 　　
“借勢”就是整合外部相對競爭優勢，也就是所謂的“借助外力”。 　　
“謀勢”就是創造市場綜合競爭優勢，也就是所謂的“順應變化”。 　　
在實戰競爭中，云海戰略通過幫助企業取得“勢”的競爭的勝利，可以使企業通過“知己”達到“自勝而強”的底層戰略效果，通過“知彼”達到“借力而行”的中層戰略效果，通過“預知”達到“乘勢而為”的上層戰略效果。云海戰略的戰略意圖就是希望引導企業在市場競爭中做到“知進”、“知退”和“知止”，最終達到“止之于善”的最高戰略境界。 　　
云海戰略也可以用四個詞語來簡要概括：洞悉全局、未雨綢繆、資源整合、系統決策。 　　
一、洞悉全局 　　
孫子兵法云：“知己知彼，百戰不殆”，這是戰略研究的基本出發點與著眼點。本書基于了解企業自身、把握行業市場、預知經濟動態三個層面上的研究，從一個新的戰略視角來幫助企業實現戰略預期效果。 　　
第一層面：“知己戰略” 　　
企業首先要知道自身的發展模式，即企業要具有對自身資源承載能力的“自知”能力，企業適應競爭環境變化的能力就是企業最基本的生存能力。企業自身的發展模式主要包括“企業存在模式”、“企業競爭模式”、“企業盈利模式”以及“企業投資模式”等四方面的內容。 　　
企業要在充分考慮市場規模對企業規模支撐能力的基礎之上，通過合理的“瘦身”，保持最佳經營狀態。企業核心體的最優規模主要受兩個因素的影響，即市場規模和企業生態體的規模，核心體的規模可以用公式表示如下： 　　
G=f(X,Y) 　　
G是企業核心體的最優規模，X是市場絕對量即市場規模，Y是企業生態體的規模。 　　
北極熊是名副其實的北極霸主，它在冬天來臨之前，在身體中積累大量脂肪，然后通過對這些脂肪的消化來度過嚴寒。在現實中，脂肪儲備可以形象地比喻為企業在經濟環境惡劣下過冬的現金流。這不能不令我們記起達爾文的名言：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應的”。企業的知己戰略模式是“化整為零”，這是企業的生命底線，也是一個最低的戰略預期效果。 　　
第二層面：“知彼戰略” 　　
從絕對競爭規模層面市場可以形象地比喻為一年的四個季節。春天、夏天代表市場規模逐漸增長，秋天代表市場規模達到最大，冬天代表市場規模急劇縮小。這樣一個不斷變化的、不確定的經濟環境往往超出我們的預期，這種意想不到的變化逐漸增多的環境可以被稱為“云海景象”，“云海景象”代表了企業所處外部經濟環境的不確定性。 　　
企業要對云海景象有正確的認識，就要從靜態上知道市場總需求中的經濟賬、政治賬和國防賬等“三本賬”，從動態上知道企業資源競爭體中的自身循環體、外部產業上下游循環體以及資金融資體等“三個循環體”。 　　
企業的知彼戰略模式是“化零為整”，最大限度地整合社會各方面的資源，主導市場競爭的潮流。企業要有一套起步于春天、成長于夏天、發展于秋天，決勝于冬天的全天候戰略體系。通過全天候戰略體系的構建，實現在市場競爭中“長大”的戰略預期效果，是企業發展戰略的一個核心層面。 　　
第三層面：“預知戰略” 　　
在一個開放的經濟體中，企業家要關心全球范圍內的經濟、政治、金融、自然環境等多變量“動態循環圈”的動態變化。通過對“生態經濟圈”、“環保經濟圈”、“循環經濟圈” 等經濟循環圈的系統戰略認知，形成對未來發展的戰略預知能力。 　　
企業的“預知戰略”就是將各種云海景象“化繁為簡”，最終達到“撥開云霧見天日”的戰略預期效果。從“預知戰略”上來講，企業可以分為四種： 　　
一是出局者，其戰略預知能力可以被形容為“摸著石頭過河”； 　　
二是追隨者，其戰略預知能力可以被形容為“敢問路在何方”； 　　
三是挑戰者，其戰略預知能力可以被形容為“問蒼茫大地，誰主沉浮”； 　　
四是領導者，其戰略預知能力可以被形容為“數風流人物，還看今朝”。 　　
未來的企業將面臨著三個關鍵點的競爭，一是資源控制能力的競爭，二是資源整合能力的競爭，三是對市場機會戰略認知能力的競爭。通過實施“預知戰略”來“駕馭”市場變化，將是未來企業戰略的最高境界。 　　
二、未雨綢繆 　　
基于對企業自身模式的戰略險情、靜態市場變化的戰略險情、動態市場變化的戰略險情等三個層面的分析，作者提出企業通過云海戰略對戰略險情進行未雨綢繆，以期達到“凡事預則立，不預則廢”的戰略預期效果。 　　
第一層面：防范風險 　　
企業要通過“知己”戰略防范風險。在一個充滿越來越多不確定因素的經濟環境之中，企業只有通過“知己”戰略的實施，才能達到“自知者明，自勝者強”的戰略預期效果。 　　
第二層面：經營風險 　　
企業要通過“知彼”戰略經營風險。市場競爭的核心就是企業動用最大的資源參與到最大市場規模的競爭中去，只有通過“知彼”戰略的實施，企業才能達到“知人者智，勝人者有力”的戰略預期效果。 　　
第三層面：駕馭風險 　　
企業要通過“預知”戰略駕馭風險。在當今變幻莫測的全球經濟背景之下，企業只有通過“見微知著”的“預知”戰略的實施，才能達到“物動而明其變，事興而曉其歸”的戰略預期效果。 　　
三、資源整合 　　
從企業微觀“兩個循環圈”和宏觀“多層面市場連環圈”的視角，作者對企業所處的經濟環境進行了多層面、多角度和全方位的觀察，以期達到幫助企業正確地認知云海景象和準確地制定云海戰略的效果。 　　
第一層面：兩個循環圈 　　
企業微觀的“兩個循環圈”包括內循環圈和外循環圈。 　　
“內循環圈”包括三部分：一是主導企業所形成的“核心體”；二是與主導企業相配套的供應商與經銷商所形成的“生態體”；三是與核心體和生態體相關聯的“融資體”。核心體與生態體之間存在著以利益捆綁、共同分割市場為基礎的利益聯合，核心體、生態體與融資體之間存在著以利益共享為基礎的利益聯盟，這個利益聯盟就被稱為內循環圈，用公式表示如下： 　　
內循環圈=核心體+生態體+融資體 　　
“外循環圈”包括三部分：一是內循環圈；二是關聯產業中的主導企業所形成的“聯盟體”；三是與聯盟體相關聯的融資體。內循環圈與聯盟體之間和聯盟體與融資體之間分別存在著以利益共享為基礎的利益聯盟，這個大利益聯盟就被稱為外循環圈，用公式表示如下： 　　
外循環圈=核心體+生態體+聯盟體+融資體 　　
第二層面：多層面市場連環圈 　　
“多層面市場連環圈”是指產業鏈中間環節所形成的“過程市場”與銷售終端所面臨的“終端市場”之間的連環圈。產業鏈不同中間環節所形成的“過程市場”組成了巨大的信息傳播源，這些不確定信息的持續傳播最終形成了持續性的“云海景象”。而在過程市場與終端市場之間又存在著信息的不對稱性，這就進一步導致了“云海景象”的加劇。 　　
世界經濟從整體看是一個“有限需求論”，而不是“有效需求不足論”。市場規模變化實際上是由消費者消費能力的有限性與市場開發的無限性之間的矛盾發展形成的。春天、夏天、秋天、冬天四個市場規模的變化，就是由三個層面的復合矛盾體決定的： 　　
一是，有限市場規模與產能無限擴張的矛盾； 　　
二是，云海景象增多與企業認識局限的矛盾； 　　
三是，消費需求刺激與生產擴張滯后的矛盾。 　　
這三個層面的矛盾導致了市場環境的急劇變化：當社會總產能大于社會總需求時，市場冬天就將來臨；當社會總產能小于社會總需求時，市場的春天、夏天和秋天就將來臨。周而復始，生生不息。 　　
四、系統決策 　　
云海戰略不但是一種制定企業戰略的思考方式，也是一種進行系統決策的解決方案。云海戰略有三大法寶，即需求論、認識論和方法論，云海戰略就是在這“三論”基礎之上的一種綜合性思考方式和系統決策。 　　
第一層面：需求論 　　
企業戰略的制定是以充分滿足消費者的需求為基礎，因此需求論對企業而言始終是第一位的。企業要通過及時發現并滿足消費者的潛在需求和現實需求，做到在消費者某一需求層面上的“占先”，從而更好地占據市場競爭中的主動地位。 　　
第二層面：認識論 　　
企業家要想及時發現消費者的潛在需求和現實需求，就要以認識論作為認知基礎。認識論可以幫助企業家認清市場中的云海景象，看清戰略迷霧，從而及時地發現市場機會，在市場變化中占據主動。 　　
第三層面：方法論 　　
企業家發現市場機會之后，就要采取合理的戰略把握和利用市場機會，而這就需要企業家有正確的方法論作為基礎。方法論決定了企業家在何時、何地對何種人采取何種競爭戰略，這是決定企業競爭成敗的關鍵。 　　
企業戰略就像“易”，既有其變化性的一面，也有其規律性的一面。只有能夠透過變化的表象看清變化背后規律的企業家，才能在市場競爭中把握和利用規律。關于企業戰略的思考，實際上就是一個不斷“悟道”的思索過程。“悟”就是對過去和現實的總結與概括，形象的比喻就是不斷地做減法。“道”就是領悟之后的融會貫通，形象的比喻就是不斷地發現新的關聯，不斷地做加法，在看不到聯系的地方發現更高層面的新聯系，正所謂：“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處。”云海戰略正是在“悟道”基礎之上對各種企業戰略的不斷總結和提升，也正是一種“立足于現實、著眼于未來、應用于實戰”的企業戰略。 　　
企業是一個天然的大學校，取勝之策在于悟道。 　　
企業是一個天然的大舞臺，取勝之法在于競爭。 　　
企業是一個天然的實驗室，取勝之道在于實戰。 　　
知識就是力量，但是擁有知識與運用知識是不同的。孫臏、龐涓、蘇秦、張儀四人同拜鬼谷子先生門下，孫臏和龐涓學習兵法，蘇秦和張儀學習“術”。同是學習兵法，孫臏和龐涓領悟境界不同，最終在戰場兵戎相見之時龐涓敗在孫臏手中。同是學習術，蘇秦和張儀在應用方面有所不同，蘇秦掛六國相印實行“合縱”，張儀入秦拜相實行“連橫”。這正所謂企業是一部大百科全書，仁者見仁，智者見智。 　　
有效運用知識與高效發揮知識和創造新的知識也是不同的。企業家對企業戰略的領悟運用存在著一種“運用之妙，存乎一心”的境界，這其中既有科學性的一面，也有藝術性的一面。企業家的個人能力和職業素養對企業戰略的制定和實施起到了非常重要的作用。

云海戰略與傳統企業戰略的不同         回目錄

　　目前關于企業戰略的主流思想是哈佛大學邁克爾·波特教授的“五種競爭力戰略”，這是一種在哈佛大學SCP（結構——行為——績效）分析范式下的企業戰略，是一種在成熟穩定的市場結構下的企業戰略，是一種幫助大型企業通過“形大神大”來謀求生存的企業戰略。 　　
云海戰略是一種在中國哲學的“天地人合一”（人法地，地法天，天法道，道法自然）哲學思想下的企業戰略，是一種在動態變化的市場結構下的企業戰略，是一種通過“五和戰略”幫助中小企業謀求起步階段快速發展的戰略，是一種通過“形小神大”幫助大型企業謀求市場變化下持續生存的戰略。 　　
馬克思·韋伯說過：“一切科學研究都是要被更替的。”[1]云海戰略并非是對傳統企業戰略的否定和替代，而是一種補充和完善，是一種“君子周而不比”，是一種“君子和而不同”。 　　
[1]資料來源：馬克思·韋伯：《新教倫理與資本主義精神》，于曉、陳維剛等譯，北京：生活·讀書·新知三聯書店，1992年7月，“導論”第17頁。