紅海戰(zhàn)略
簡介紅海戰(zhàn)略象征企業(yè)在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統(tǒng)市場空間采取的白熱化的競爭行為，紅海戰(zhàn)略是緊盯競爭對
簡介
紅海戰(zhàn)略象征企業(yè)在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統(tǒng)市場空間采取的白熱化的競爭行為，紅海戰(zhàn)略是緊盯競爭對手 比試血腥的競爭戰(zhàn)略；
藍海戰(zhàn)略象征企業(yè)跳出傳統(tǒng)市場空間而開辟新市場和新競爭力的戰(zhàn)略思維，藍海戰(zhàn)略是緊盯潛在市場比試創(chuàng)新的競爭戰(zhàn)略。從紅海戰(zhàn)略到藍海戰(zhàn)略，企業(yè)的視角從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鼋Y(jié)構(gòu)的改變。
市場是由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍色海洋，簡稱紅海和藍海。紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場空間。
在紅海中，每個產(chǎn)業(yè)的界限已被劃定并為人們所接受，競爭規(guī)則也已為人們所知。在這里，企業(yè)試圖擊敗對手，以攫取更大的市場份額。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡。產(chǎn)品成了貨品(commodities)，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)鮮血淋漓。 紅海戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略里面的產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析和定位，以及差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的權(quán)衡取舍我們已經(jīng)知道得很多了。紅海戰(zhàn)略主要是在已知市場空間的競爭，在這里游戲規(guī)則已經(jīng)訂好了，你只需按照這個游戲規(guī)則展開針鋒相對的競爭。你所要分析的就是競爭態(tài)勢和已有產(chǎn)業(yè)的條件，這是紅海戰(zhàn)略需要研究的變量和因素。
如果說紅海戰(zhàn)略是基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學，那么藍海戰(zhàn)略的理論基石則是基于新經(jīng)濟理論，也就是內(nèi)生的增長理論。藍海戰(zhàn)略不局限于已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在一片全新的市場天地中開辟的，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥氏、雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭，咖啡已經(jīng)貨品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。
戰(zhàn)略人物
W·錢·金（W. Chan Kim） W·錢·金（左）和勒妮·莫博涅（右）
達沃斯世界經(jīng)濟論壇會員
歐盟顧問、新加坡政府顧問、馬來西亞政府顧問、巴西政府顧問
歐洲、美國和亞洲若干著名跨國公司的董事會成員或顧問
歐洲工商管理學院“波士頓咨詢集團布魯斯·D·韓德森戰(zhàn)略與國際管理教席”教授
W·錢·金的《藍海戰(zhàn)略》一書于2005年2月由哈佛商學院出版社出版，先后成為《華爾街日報》暢銷書、《商業(yè)周刊》、美國全國暢銷書、全球暢銷書，打破哈佛商學院出版社國際版權(quán)銷售的歷史紀錄。該書簡體中文版由商務(wù)印書館出版，迄今為止已經(jīng)被譯成24種語言，發(fā)行四十余萬冊，連續(xù)兩年名列全國圖書暢銷書行列。
藍海戰(zhàn)略思想的提出，不僅轟動了學術(shù)界、企業(yè)界，甚至引起了許多國家和地區(qū)的政治領(lǐng)導(dǎo)人的高度重視。在2005年11月底于紐約林肯中心舉行的《財富》年會上，金教授應(yīng)邀作開幕演講，向到會的包括所有的財富500強企業(yè)的老總在內(nèi)的850名嘉賓宣講“藍海戰(zhàn)略”。
勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）
歐洲工商管理學院的杰出學者，戰(zhàn)略和管理學教授。她也是世界經(jīng)濟論壇的會員。
金和莫博涅作為合作伙伴，在《管理學會期刊》 、 《管理科學》 、 《組織科學》 、 《戰(zhàn)略管理期刊》 、 《行政管理學季刊》 、 《國際商業(yè)研究期刊》 、 《哈佛商業(yè)評論》、《斯隆管理評論》等專業(yè)期刊上共同發(fā)表了為數(shù)眾多的有關(guān)戰(zhàn)略和跨國公司管理的文章。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章成為全球暢銷文章，先后重印了50萬份。他們還為《金融時報》 、 《華爾街日報》 、 《華爾街日報歐洲版》 、 《亞洲華爾街日報》 、《紐約時報》 、《南華早報》等報紙撰寫文章。他們曾獲得由國際商業(yè)學會和埃爾德里奇·海恩斯紀念基金頒發(fā)的埃爾德里奇·海恩斯獎，以表彰他們在國際商業(yè)領(lǐng)域的最佳原創(chuàng)性論文。金教授和莫博涅教授都是價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)(Value Innovation Network，VIN)的締造者，這個網(wǎng)絡(luò)是由價值創(chuàng)新系列感念的實踐者組成的全球社團。他們也是設(shè)在新加坡的價值創(chuàng)新行動庫(ValueInnovation Action Tank，VIAT)的董事會成員。
對比藍海
紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取 紅海戰(zhàn)略新需求在價值與成本之間權(quán)衡取舍打破價值與成本之間的權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)
基于競爭的紅海戰(zhàn)略假設(shè)，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)條件是給定不變的，而企業(yè)則被迫在其間互相競爭。這個假設(shè)的基礎(chǔ)是學術(shù)界所說的結(jié)構(gòu)主義觀點(the structuralist view)或環(huán)境決定論(environmental determinism)。25與之相反，價值創(chuàng)新所依據(jù)的觀點則認為，市場界限及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不是給定不變的，而是可以為企業(yè)個體的行動和信仰所重新建造。我們把這種觀點稱為重建主義(the reconstructionist view)。在紅海中，企業(yè)在同樣的“最佳實踐”規(guī)則下競爭，要想追求“差異化”，成本必然增加。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，要么是尋求差異化，要么是追求成本優(yōu)勢。而在重建主義的世界里，戰(zhàn)略目標是打破現(xiàn)有的價值與成本之間的權(quán)衡取舍關(guān)系，開創(chuàng)藍海，從而創(chuàng)造新的最佳實踐的規(guī)則。
太陽馬戲團打破了馬戲業(yè)的最佳實踐規(guī)則，跨越產(chǎn)業(yè)邊界重組各種元素，從而同時實現(xiàn)了差異化和低成本兩項目標。那么太陽馬戲，在經(jīng)過一系列的剔除、減少、增加、創(chuàng)造的舉措后，還是不是馬戲呢？也許該算戲劇？如果是戲劇的話，又屬于哪類--是百老匯舞臺劇，還是歌劇，或是芭蕾，沒人說得清。太陽馬戲跨越種種的演出形式，重構(gòu)了演出的元素，最后，它跟哪個都有點像，又都不完全像。它開創(chuàng)了藍海，創(chuàng)造了嶄新的、無人爭搶的市場空間，而在這里，新產(chǎn)業(yè)該叫什么名字，人們還無定論。
一、紅海戰(zhàn)略一競爭一隨需應(yīng)變
在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，競爭是紅海戰(zhàn)略永恒的主題。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現(xiàn)有客戶群。而這通常引發(fā)對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定做的產(chǎn)品。通過對客戶需求變化的追蹤來提升自己的應(yīng)變能力，這可以被稱為“隨需應(yīng)變”。
邁克爾-波特于1980年出版了《競爭戰(zhàn)略》一書，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視角提出為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從三種策略中選擇一種，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略具有內(nèi)部一致性，即要求企業(yè)要么把成本控制到比競爭對手更低的程度，要么提供與競爭對手不同的產(chǎn)品或服務(wù)，或?qū)Ｐ闹铝τ谀骋惶囟ǖ募毞质袌龌虍a(chǎn)品種類。他還同時提出了產(chǎn)業(yè)競爭五力模型，用于分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，指出產(chǎn)業(yè)競爭存在五種基本力量，這五種力量的狀況及其綜合強度決定著行業(yè)的競爭激烈程度，同時決定了行業(yè)的最終獲利能力，即行業(yè)吸引力。五種基本力量分別為：行業(yè)內(nèi)對手的競爭、供應(yīng)商討價還價能力、購買者討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅。這個模型也被稱作行業(yè)吸引力模型。
二、藍海戰(zhàn)略一價值創(chuàng)新一創(chuàng)造需求。 紅海戰(zhàn)略
藍海意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。在藍海中，競爭并不存在，因為游戲規(guī)則還沒有建立。價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，價值創(chuàng)新力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰(zhàn)略者認為市場的邊界并不存在，所以思維方式不會受到既存市場結(jié)構(gòu)的限制。他們認為市場中一定會有尚未開發(fā)的需求，問題是如何發(fā)現(xiàn)這些需求。因此，著眼點就應(yīng)該從供給轉(zhuǎn)向需求，從競爭轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)新需求的價值創(chuàng)造。
以競爭為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維使得紅海中的企業(yè)先將行業(yè)分為有吸引力和沒有吸引力兩類，然后決定是不是要進入該行業(yè)。而在藍海探索者們看來，市場從本質(zhì)上沒有吸引和不吸引之分，因為這些是可以通過企業(yè)自身的努力和再造加以改變的，市場的結(jié)構(gòu)可以改變，市場博弈的規(guī)則也可以改變。原來博弈規(guī)則中的競爭可以變得無關(guān)，通過刺激需求，以及通過價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略，市場可以擴大，可以被創(chuàng)造出來。價值可以通過創(chuàng)新來獲得，而不是通過競爭來獲得。
紅海中的創(chuàng)新與藍海中的價值創(chuàng)新任何企業(yè)都不會只滿足于現(xiàn)狀，而是不懈地追求自身的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)持續(xù)發(fā)展的階段性表現(xiàn)為實現(xiàn)不斷的階躍，而階躍的支撐在于企業(yè)能夠不斷地創(chuàng)新。因此可以說實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一個顯著特征就是以創(chuàng)新為平臺，創(chuàng)新是企業(yè)的生命。紅海中的企業(yè)十分重視貫穿于企業(yè)所有經(jīng)營活動之中的創(chuàng)新行為。熊彼特認為：
“創(chuàng)新主要是指建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的‘一種新組合’，它包括5個方面：(1)引進新產(chǎn)品；(2)開辟新市場；(3)引進新技術(shù)、采用新的生產(chǎn)方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供應(yīng)來源；(5)實現(xiàn)企業(yè)本身的新組合。”以創(chuàng)新的效益來說，過去的創(chuàng)新意味著創(chuàng)造附加價值，但是附加價值已經(jīng)不能滿足消費者，也就是說今日的創(chuàng)新必須創(chuàng)造出“新價值”。
價值創(chuàng)新的重點既在于“價值”，又在于“創(chuàng)新”。在沒有創(chuàng)新的背景下，價值的焦點是規(guī)模擴張型的“價值創(chuàng)造”，它提供了價值，但并不足以使企業(yè)超越市場。在缺乏價值的背景下，創(chuàng)新往往是技術(shù)拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略了客戶是否愿意接受并支付相應(yīng)的價格。在此意義上，把價值創(chuàng)新與“技術(shù)創(chuàng)新”及“市場推廣”加以區(qū)分是十分必要的。只有在企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格和成本進行有機結(jié)合的時候，價值創(chuàng)新才可能發(fā)生。不像傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新，價值創(chuàng)新是建立在購買者、公司和社會各方共贏的基礎(chǔ)上的。價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。
三、低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略在紅海中的對立與在藍海中的統(tǒng)一。 紅海戰(zhàn)略對比藍海理論
在紅海中，低成本和差異化是三大基本競爭戰(zhàn)略中的兩種。一般來說，不能同時采用這兩種戰(zhàn)略，因為它們有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。在同一市場的演進過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業(yè)往往以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略打頭，使整個市場的需求動向發(fā)生變化，隨后其他企業(yè)紛紛效仿跟進，使差異化產(chǎn)品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢，最后變?yōu)闃藴十a(chǎn)品，此時企業(yè)只有采用低成本戰(zhàn)略，努力降低成本，使產(chǎn)品產(chǎn)量達到規(guī)模經(jīng)濟，提高市場占有率來獲得利潤。這時候市場也發(fā)展成熟，企業(yè)之間競爭趨于激烈，企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢，就必須通過新 品開發(fā)等途徑尋求產(chǎn)品差異化， 訐始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。
四、藍海的探索者們卻同時追求差異。
化和低成本。藍海的創(chuàng)造是在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，從而獲得集團經(jīng)濟研究2007年8月：FI i(總第238期)企業(yè)價值和客戶價值的同步提升。由于客戶價值來源于企業(yè)以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業(yè)的價值取決于價格和成本結(jié)構(gòu)，因此價值創(chuàng)新只有在整個企業(yè)的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發(fā)生。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會進一步促進成本下降，即同時實現(xiàn)低成本和差異化。
五、紅海存在的客觀性與藍海開創(chuàng)的必要性。
紅海是客觀存在的。因為只要企業(yè)在行業(yè)中能夠獲取超過平均水平的利潤率，行業(yè)就會被認為是有吸引力的，因而會招致大量廠商進入，從而引發(fā)行業(yè)內(nèi)的競爭。從某種意義上來說，只要市場上需求大于供給，行業(yè)未達到成熟階段，行業(yè)內(nèi)的各個企業(yè)都有較大空間制定“隨需應(yīng)變”的策略。由此可見，紅海一直存在，并將始終是現(xiàn)實商業(yè)社會的一部分。
但是不可否認的是，紅海正呈現(xiàn)出縮小的趨勢。有需求才有市場，所以當由技術(shù)進步、產(chǎn)品豐富、情報公開、人口減少等因素引起了既存市場中的需求減少時，企業(yè)競爭的目的所在一市場也隨之收縮。當越來越多的行業(yè)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業(yè)績增長。企業(yè)若要獲得新的利潤和增長機會，就必須超越競爭、開創(chuàng)藍海。
六、紅海與藍海的關(guān)系。
“價值曲線”是建立藍海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架，它通過圖形的方式，描繪出一家企業(yè)在行業(yè)競爭各要素上表現(xiàn)的相對強弱。橫軸顯示行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素；縱軸顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少，數(shù)值越高表明企業(yè)為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。通過價值曲線可以了解企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓。
紅海中的企業(yè)在價值曲線上有很大的趨同性，結(jié)果將會是比照競爭對手，在相同的元素上給予顧客多一點或少一點，并希望因此在競爭中勝出。
藍海戰(zhàn)略需要在原有的價值曲線基礎(chǔ)上通過“剔除、減少、增加、創(chuàng)造”四步動作創(chuàng)造出新的價值曲線以避開競爭，另辟蹊徑。通過價值曲線可以看出，有效的藍海戰(zhàn)略必須具備三個互為補充的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
盡管有些藍海是在現(xiàn)有的紅海領(lǐng)域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍海是通過擴展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的。藍海戰(zhàn)略適用于各種行業(yè)以及行業(yè)生命周期的各個階段。藍海戰(zhàn)略的意義在于創(chuàng)造需求、開辟市場、消滅競爭、避免形成紅海的趨勢。但是任何成功的企業(yè)都無法避免來自其他企業(yè)的模仿跟進，當一家企業(yè)的價值曲線和競爭對手趨同時，該企業(yè)就有陷入競爭激烈的紅海之中的危險。所以關(guān)注價值曲線，在趨同趨勢出現(xiàn)之時采取措施，積極創(chuàng)造新的藍海，即新需求和新市場，才能使企業(yè)達到可持續(xù)發(fā)展的目的，永立不敗之地。
從以上論述可以看出，紅海和藍海并不是互相取代以及非此即彼的關(guān)系，而是并存和可以相互轉(zhuǎn)化的。企業(yè)需要根據(jù)行業(yè)、市場、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和趨勢，審時度勢地制定自己的戰(zhàn)略，搏擊于紅海的同時把握時機，積極開創(chuàng)藍海。
觀念差異
從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍海，使用六條路徑重建市場邊界。 紅海戰(zhàn)略
1、產(chǎn)業(yè)：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場
紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。
藍海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇（Alternatives）產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對手競爭。
實例：日本電信運營商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手機一鍵上網(wǎng)，將只使用語音服務(wù)的顧客變?yōu)槭褂谜Z音和數(shù)據(jù)服務(wù)（音樂、圖片、資訊）的顧客。
2、戰(zhàn)略集團：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團看市場
紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略集團概念（例如豪華車、經(jīng)濟型車、家庭車），并努力在集團中技壓群雄。
藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。
實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務(wù)，剔除奢華設(shè)施，小型化社區(qū)布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。
3、買方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體
紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。
藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。
實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用。
4、產(chǎn)品或服務(wù)范圍：跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)看市場
紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務(wù)的范圍定界。
藍海觀點：互補性產(chǎn)品或服務(wù)蘊含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。
實例：北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。
5、功能情感導(dǎo)向：跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向
紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向。
藍海觀點：市場調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果，企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導(dǎo)向能發(fā)現(xiàn)新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
實例：快美發(fā)屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪發(fā)，使理發(fā)時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。
6、時間：跨越時間參與塑造外部潮流
紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅。
藍海觀點：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業(yè)模式。
實例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務(wù)，提高海量音樂庫、高音質(zhì)、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。
案例分析
格蘭仕家電兩位管理學大師，《藍海戰(zhàn)略》的作者W·錢·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡回演講，演釋了他們15年來的研究成果，深刻揭示了企業(yè)競爭的最高境界是最終進入沒有競爭的狀態(tài)。兩位大師指出：三星和索尼這兩個世界級品牌2004年產(chǎn)值的巨大落差正是源于三星公司的價值創(chuàng)新，而價值創(chuàng)新恰恰是藍海戰(zhàn)略的核心理論基石。
理論研究表明，基于波特競爭理論的紅海戰(zhàn)略是對行業(yè)邊界已經(jīng)被設(shè)定好的前提下的產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析和市場定位，最終形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則，在這種已有的市場格局下，表現(xiàn)出特定的企業(yè)行為就是三種競爭戰(zhàn)略的選擇，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。身陷紅海中的企業(yè)在這種競爭策略的支持下大都產(chǎn)生了目標錯覺，競爭的直接目標不再是關(guān)注怎樣最好地滿足顧客的需求，而是想方設(shè)法挫敗競爭對手。
格蘭仕所處的家電業(yè)正是一個紅海戰(zhàn)略下的各種企業(yè)行為表現(xiàn)最為明顯的一個產(chǎn)業(yè)，“刺刀里見紅”、“冒著敵人的炮火前進”是這個產(chǎn)業(yè)競爭格局里面最生動的特征描述。基于自身企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢，格蘭仕一直以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位：相同產(chǎn)品，價格更低；相同價格，品質(zhì)更優(yōu)。秉承這一理念，格蘭仕在過去的發(fā)展歷程中取得了巨大的成功。
國內(nèi)家電企業(yè)在國際競爭中所擁有的成本優(yōu)勢在這個競爭過程中已經(jīng)被發(fā)揮到極致，成就了我們今天看到的一系列品牌。但也正因為這樣，當成本優(yōu)勢不能繼續(xù)發(fā)揮作用時如何繼續(xù)？產(chǎn)業(yè)發(fā)展的路徑何在？必然也正在成為這些企業(yè)進一步發(fā)展的關(guān)鍵問題。大部分企業(yè)在這個問題的回答上都選擇了擴大產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品范圍：于是我們看到了美的進入汽車行業(yè)，看到了海信急于擴大產(chǎn)業(yè)鏈條，而TCL甚至直接把產(chǎn)業(yè)擴大的步伐邁向了國際市場。格蘭仕在產(chǎn)業(yè)擴大的過程中也選擇了空調(diào)。那么成熟產(chǎn)業(yè)的突破口究竟在什么地方呢？藍海戰(zhàn)略可以說為我們提供了一種觀念、思路和方法。
藍海戰(zhàn)略不是以競爭對手為標桿，是全心全意為顧客創(chuàng)造具有質(zhì)的飛躍的價值，即價值創(chuàng)新，“價值”和“創(chuàng)新”同樣重要。價值創(chuàng)新的“創(chuàng)新”，鼓舞企業(yè)要攀登新的高峰，使得企業(yè)不僅拋棄對手產(chǎn)生“替代”效應(yīng)，更能對消費者產(chǎn)生“另類選擇”。執(zhí)行總裁梁昭賢一直以來提倡的企業(yè)文化“偉大，在于創(chuàng)造”在這個意義上正好契合了藍海戰(zhàn)略的精髓。
有時候藍海是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟。創(chuàng)建藍海成敗關(guān)鍵并非尖端科技的創(chuàng)新，也不是“進入市場的時機”，而是“創(chuàng)新”和“實用”、“售價”和“成本”兩組的密切配合。因此，凡是與眾不同的、前所少見的、貼近顧客的、足以誘發(fā)欲望的、甚至違反“常理”的“行動”、“過程”，都可以泛稱在運用“藍海戰(zhàn)略”。值得強調(diào)的是：“價值創(chuàng)新”的“價值”是指：能對顧客提出價格較以前為低的產(chǎn)品；能對顧客提出新的效用與滿足；能激發(fā)出顧客新的需要。
分析至此，大家都可以看到，光從戰(zhàn)略理念意義上講，格蘭仕兩代領(lǐng)路人一直提倡的“努力，讓顧客感動”，“偉大，在于創(chuàng)造”相結(jié)合起來其實就是藍海思維。在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，從而獲得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升，這一直以來都是格蘭仕的經(jīng)營理念。格蘭仕兩代領(lǐng)路人在戰(zhàn)略選擇的探索實踐中已經(jīng)在下意識地不斷從紅海向藍海靠近。
需要注意的是，價值創(chuàng)新只有在整個企業(yè)效用、價格和成本行為正確地整合為一體時才可能發(fā)生，藍海戰(zhàn)略必須貫徹于企業(yè)的各個職能部門和操作部門才能夠?qū)嵤?br />而立足于家電行業(yè)企業(yè)競爭的現(xiàn)實格局，藍海給格蘭仕提供的不僅僅是企業(yè)文化的契合，而是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種現(xiàn)實出路，相信格蘭仕一以貫之的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和價值創(chuàng)新相結(jié)合必然會產(chǎn)生令人艷羨的未來。
相關(guān)詞條
反并購策略國際化戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略行業(yè)經(jīng)濟特性分析核心剛度反收購策略廣告戰(zhàn)略利基戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略跨國多元化經(jīng)營戰(zhàn)略國際市場營銷戰(zhàn)略跟進型市場戰(zhàn)略價值鏈截取戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略跨境環(huán)境管理非股權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟國際戰(zhàn)略聯(lián)盟歸核化戰(zhàn)略非市場戰(zhàn)略
紅海戰(zhàn)略象征企業(yè)在需求增長緩慢甚至萎縮的傳統(tǒng)市場空間采取的白熱化的競爭行為，紅海戰(zhàn)略是緊盯競爭對手 比試血腥的競爭戰(zhàn)略；
藍海戰(zhàn)略象征企業(yè)跳出傳統(tǒng)市場空間而開辟新市場和新競爭力的戰(zhàn)略思維，藍海戰(zhàn)略是緊盯潛在市場比試創(chuàng)新的競爭戰(zhàn)略。從紅海戰(zhàn)略到藍海戰(zhàn)略，企業(yè)的視角從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇轉(zhuǎn)變?yōu)閷κ袌鼋Y(jié)構(gòu)的改變。
市場是由兩種海洋所組成：紅色海洋和藍色海洋，簡稱紅海和藍海。紅海代表現(xiàn)今存在的所有產(chǎn)業(yè)，這是我們已知的市場空間；藍海則代表當今還不存在的產(chǎn)業(yè)，這就是未知的市場空間。
在紅海中，每個產(chǎn)業(yè)的界限已被劃定并為人們所接受，競爭規(guī)則也已為人們所知。在這里，企業(yè)試圖擊敗對手，以攫取更大的市場份額。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途也就越來越黯淡。產(chǎn)品成了貨品(commodities)，殘酷的競爭也讓紅海變得越發(fā)鮮血淋漓。 紅海戰(zhàn)略
競爭戰(zhàn)略里面的產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析和定位，以及差異化戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的權(quán)衡取舍我們已經(jīng)知道得很多了。紅海戰(zhàn)略主要是在已知市場空間的競爭，在這里游戲規(guī)則已經(jīng)訂好了，你只需按照這個游戲規(guī)則展開針鋒相對的競爭。你所要分析的就是競爭態(tài)勢和已有產(chǎn)業(yè)的條件，這是紅海戰(zhàn)略需要研究的變量和因素。
如果說紅海戰(zhàn)略是基于產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學，那么藍海戰(zhàn)略的理論基石則是基于新經(jīng)濟理論，也就是內(nèi)生的增長理論。藍海戰(zhàn)略不局限于已有產(chǎn)業(yè)邊界，而是要打破這樣的邊界條件，有時候藍海是在一片全新的市場天地中開辟的，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟，比如星巴克咖啡，原來麥氏、雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭，咖啡已經(jīng)貨品化，星巴克一出現(xiàn)就擊倒所有對手，就在原有紅海中開辟了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。
戰(zhàn)略人物
W·錢·金（W. Chan Kim） W·錢·金（左）和勒妮·莫博涅（右）
達沃斯世界經(jīng)濟論壇會員
歐盟顧問、新加坡政府顧問、馬來西亞政府顧問、巴西政府顧問
歐洲、美國和亞洲若干著名跨國公司的董事會成員或顧問
歐洲工商管理學院“波士頓咨詢集團布魯斯·D·韓德森戰(zhàn)略與國際管理教席”教授
W·錢·金的《藍海戰(zhàn)略》一書于2005年2月由哈佛商學院出版社出版，先后成為《華爾街日報》暢銷書、《商業(yè)周刊》、美國全國暢銷書、全球暢銷書，打破哈佛商學院出版社國際版權(quán)銷售的歷史紀錄。該書簡體中文版由商務(wù)印書館出版，迄今為止已經(jīng)被譯成24種語言，發(fā)行四十余萬冊，連續(xù)兩年名列全國圖書暢銷書行列。
藍海戰(zhàn)略思想的提出，不僅轟動了學術(shù)界、企業(yè)界，甚至引起了許多國家和地區(qū)的政治領(lǐng)導(dǎo)人的高度重視。在2005年11月底于紐約林肯中心舉行的《財富》年會上，金教授應(yīng)邀作開幕演講，向到會的包括所有的財富500強企業(yè)的老總在內(nèi)的850名嘉賓宣講“藍海戰(zhàn)略”。
勒妮·莫博涅（Renee Mauborgne）
歐洲工商管理學院的杰出學者，戰(zhàn)略和管理學教授。她也是世界經(jīng)濟論壇的會員。
金和莫博涅作為合作伙伴，在《管理學會期刊》 、 《管理科學》 、 《組織科學》 、 《戰(zhàn)略管理期刊》 、 《行政管理學季刊》 、 《國際商業(yè)研究期刊》 、 《哈佛商業(yè)評論》、《斯隆管理評論》等專業(yè)期刊上共同發(fā)表了為數(shù)眾多的有關(guān)戰(zhàn)略和跨國公司管理的文章。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的文章成為全球暢銷文章，先后重印了50萬份。他們還為《金融時報》 、 《華爾街日報》 、 《華爾街日報歐洲版》 、 《亞洲華爾街日報》 、《紐約時報》 、《南華早報》等報紙撰寫文章。他們曾獲得由國際商業(yè)學會和埃爾德里奇·海恩斯紀念基金頒發(fā)的埃爾德里奇·海恩斯獎，以表彰他們在國際商業(yè)領(lǐng)域的最佳原創(chuàng)性論文。金教授和莫博涅教授都是價值創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)(Value Innovation Network，VIN)的締造者，這個網(wǎng)絡(luò)是由價值創(chuàng)新系列感念的實踐者組成的全球社團。他們也是設(shè)在新加坡的價值創(chuàng)新行動庫(ValueInnovation Action Tank，VIAT)的董事會成員。
對比藍海
紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭搶的市場空間打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現(xiàn)有需求創(chuàng)造和獲取 紅海戰(zhàn)略新需求在價值與成本之間權(quán)衡取舍打破價值與成本之間的權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)為同時追求差異化和低成本協(xié)調(diào)公司活動的全套系統(tǒng)
基于競爭的紅海戰(zhàn)略假設(shè)，產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)條件是給定不變的，而企業(yè)則被迫在其間互相競爭。這個假設(shè)的基礎(chǔ)是學術(shù)界所說的結(jié)構(gòu)主義觀點(the structuralist view)或環(huán)境決定論(environmental determinism)。25與之相反，價值創(chuàng)新所依據(jù)的觀點則認為，市場界限及產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不是給定不變的，而是可以為企業(yè)個體的行動和信仰所重新建造。我們把這種觀點稱為重建主義(the reconstructionist view)。在紅海中，企業(yè)在同樣的“最佳實踐”規(guī)則下競爭，要想追求“差異化”，成本必然增加。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，要么是尋求差異化，要么是追求成本優(yōu)勢。而在重建主義的世界里，戰(zhàn)略目標是打破現(xiàn)有的價值與成本之間的權(quán)衡取舍關(guān)系，開創(chuàng)藍海，從而創(chuàng)造新的最佳實踐的規(guī)則。
太陽馬戲團打破了馬戲業(yè)的最佳實踐規(guī)則，跨越產(chǎn)業(yè)邊界重組各種元素，從而同時實現(xiàn)了差異化和低成本兩項目標。那么太陽馬戲，在經(jīng)過一系列的剔除、減少、增加、創(chuàng)造的舉措后，還是不是馬戲呢？也許該算戲劇？如果是戲劇的話，又屬于哪類--是百老匯舞臺劇，還是歌劇，或是芭蕾，沒人說得清。太陽馬戲跨越種種的演出形式，重構(gòu)了演出的元素，最后，它跟哪個都有點像，又都不完全像。它開創(chuàng)了藍海，創(chuàng)造了嶄新的、無人爭搶的市場空間，而在這里，新產(chǎn)業(yè)該叫什么名字，人們還無定論。
一、紅海戰(zhàn)略一競爭一隨需應(yīng)變
在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。因此，競爭是紅海戰(zhàn)略永恒的主題。公司提升市場份額的典型方式，就是努力維持和擴大現(xiàn)有客戶群。而這通常引發(fā)對客戶偏好的進一步細分，以便提供量身定做的產(chǎn)品。通過對客戶需求變化的追蹤來提升自己的應(yīng)變能力，這可以被稱為“隨需應(yīng)變”。
邁克爾-波特于1980年出版了《競爭戰(zhàn)略》一書，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視角提出為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須從三種策略中選擇一種，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中戰(zhàn)略。三種戰(zhàn)略具有內(nèi)部一致性，即要求企業(yè)要么把成本控制到比競爭對手更低的程度，要么提供與競爭對手不同的產(chǎn)品或服務(wù)，或?qū)Ｐ闹铝τ谀骋惶囟ǖ募毞质袌龌虍a(chǎn)品種類。他還同時提出了產(chǎn)業(yè)競爭五力模型，用于分析產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境，指出產(chǎn)業(yè)競爭存在五種基本力量，這五種力量的狀況及其綜合強度決定著行業(yè)的競爭激烈程度，同時決定了行業(yè)的最終獲利能力，即行業(yè)吸引力。五種基本力量分別為：行業(yè)內(nèi)對手的競爭、供應(yīng)商討價還價能力、購買者討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代產(chǎn)品的威脅。這個模型也被稱作行業(yè)吸引力模型。
二、藍海戰(zhàn)略一價值創(chuàng)新一創(chuàng)造需求。 紅海戰(zhàn)略
藍海意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。在藍海中，競爭并不存在，因為游戲規(guī)則還沒有建立。價值創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，價值創(chuàng)新力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰(zhàn)略者認為市場的邊界并不存在，所以思維方式不會受到既存市場結(jié)構(gòu)的限制。他們認為市場中一定會有尚未開發(fā)的需求，問題是如何發(fā)現(xiàn)這些需求。因此，著眼點就應(yīng)該從供給轉(zhuǎn)向需求，從競爭轉(zhuǎn)向發(fā)現(xiàn)新需求的價值創(chuàng)造。
以競爭為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維使得紅海中的企業(yè)先將行業(yè)分為有吸引力和沒有吸引力兩類，然后決定是不是要進入該行業(yè)。而在藍海探索者們看來，市場從本質(zhì)上沒有吸引和不吸引之分，因為這些是可以通過企業(yè)自身的努力和再造加以改變的，市場的結(jié)構(gòu)可以改變，市場博弈的規(guī)則也可以改變。原來博弈規(guī)則中的競爭可以變得無關(guān)，通過刺激需求，以及通過價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略，市場可以擴大，可以被創(chuàng)造出來。價值可以通過創(chuàng)新來獲得，而不是通過競爭來獲得。
紅海中的創(chuàng)新與藍海中的價值創(chuàng)新任何企業(yè)都不會只滿足于現(xiàn)狀，而是不懈地追求自身的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)持續(xù)發(fā)展的階段性表現(xiàn)為實現(xiàn)不斷的階躍，而階躍的支撐在于企業(yè)能夠不斷地創(chuàng)新。因此可以說實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一個顯著特征就是以創(chuàng)新為平臺，創(chuàng)新是企業(yè)的生命。紅海中的企業(yè)十分重視貫穿于企業(yè)所有經(jīng)營活動之中的創(chuàng)新行為。熊彼特認為：
“創(chuàng)新主要是指建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，即實現(xiàn)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的‘一種新組合’，它包括5個方面：(1)引進新產(chǎn)品；(2)開辟新市場；(3)引進新技術(shù)、采用新的生產(chǎn)方法；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供應(yīng)來源；(5)實現(xiàn)企業(yè)本身的新組合。”以創(chuàng)新的效益來說，過去的創(chuàng)新意味著創(chuàng)造附加價值，但是附加價值已經(jīng)不能滿足消費者，也就是說今日的創(chuàng)新必須創(chuàng)造出“新價值”。
價值創(chuàng)新的重點既在于“價值”，又在于“創(chuàng)新”。在沒有創(chuàng)新的背景下，價值的焦點是規(guī)模擴張型的“價值創(chuàng)造”，它提供了價值，但并不足以使企業(yè)超越市場。在缺乏價值的背景下，創(chuàng)新往往是技術(shù)拉動型、市場推廣型的，或者是理想主義的，即忽略了客戶是否愿意接受并支付相應(yīng)的價格。在此意義上，把價值創(chuàng)新與“技術(shù)創(chuàng)新”及“市場推廣”加以區(qū)分是十分必要的。只有在企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格和成本進行有機結(jié)合的時候，價值創(chuàng)新才可能發(fā)生。不像傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新，價值創(chuàng)新是建立在購買者、公司和社會各方共贏的基礎(chǔ)上的。價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。
三、低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略在紅海中的對立與在藍海中的統(tǒng)一。 紅海戰(zhàn)略對比藍海理論
在紅海中，低成本和差異化是三大基本競爭戰(zhàn)略中的兩種。一般來說，不能同時采用這兩種戰(zhàn)略，因為它們有著不同的管理方式和開發(fā)重點，有著不同的企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。在同一市場的演進過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)這兩種競爭戰(zhàn)略循環(huán)變換的現(xiàn)象。一般來講，為了競爭及生存的需要，企業(yè)往往以產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略打頭，使整個市場的需求動向發(fā)生變化，隨后其他企業(yè)紛紛效仿跟進，使差異化產(chǎn)品逐漸喪失了差異化優(yōu)勢，最后變?yōu)闃藴十a(chǎn)品，此時企業(yè)只有采用低成本戰(zhàn)略，努力降低成本，使產(chǎn)品產(chǎn)量達到規(guī)模經(jīng)濟，提高市場占有率來獲得利潤。這時候市場也發(fā)展成熟，企業(yè)之間競爭趨于激烈，企業(yè)要維持競爭優(yōu)勢，就必須通過新 品開發(fā)等途徑尋求產(chǎn)品差異化， 訐始新一輪戰(zhàn)略循環(huán)。
四、藍海的探索者們卻同時追求差異。
化和低成本。藍海的創(chuàng)造是在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，從而獲得集團經(jīng)濟研究2007年8月：FI i(總第238期)企業(yè)價值和客戶價值的同步提升。由于客戶價值來源于企業(yè)以較低的價格向客戶提供更高的效用，而企業(yè)的價值取決于價格和成本結(jié)構(gòu)，因此價值創(chuàng)新只有在整個企業(yè)的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發(fā)生。成本節(jié)約通過取消或壓縮某些競爭因素而發(fā)生，而隨著時間的推移，由價值創(chuàng)造所帶來的規(guī)模效應(yīng)會進一步促進成本下降，即同時實現(xiàn)低成本和差異化。
五、紅海存在的客觀性與藍海開創(chuàng)的必要性。
紅海是客觀存在的。因為只要企業(yè)在行業(yè)中能夠獲取超過平均水平的利潤率，行業(yè)就會被認為是有吸引力的，因而會招致大量廠商進入，從而引發(fā)行業(yè)內(nèi)的競爭。從某種意義上來說，只要市場上需求大于供給，行業(yè)未達到成熟階段，行業(yè)內(nèi)的各個企業(yè)都有較大空間制定“隨需應(yīng)變”的策略。由此可見，紅海一直存在，并將始終是現(xiàn)實商業(yè)社會的一部分。
但是不可否認的是，紅海正呈現(xiàn)出縮小的趨勢。有需求才有市場，所以當由技術(shù)進步、產(chǎn)品豐富、情報公開、人口減少等因素引起了既存市場中的需求減少時，企業(yè)競爭的目的所在一市場也隨之收縮。當越來越多的行業(yè)出現(xiàn)供大于求的現(xiàn)象時，對市場份額的競爭雖然必要，但已不足以維持良好的業(yè)績增長。企業(yè)若要獲得新的利潤和增長機會，就必須超越競爭、開創(chuàng)藍海。
六、紅海與藍海的關(guān)系。
“價值曲線”是建立藍海戰(zhàn)略的診斷框架和分析框架，它通過圖形的方式，描繪出一家企業(yè)在行業(yè)競爭各要素上表現(xiàn)的相對強弱。橫軸顯示行業(yè)內(nèi)競爭和投資所注重的各項因素；縱軸顯示了在所有這些競爭要素方面，購買者得到了多少，數(shù)值越高表明企業(yè)為購買者提供的效用高，在該因素上的投資也較多。通過價值曲線可以了解企業(yè)的戰(zhàn)略輪廓。
紅海中的企業(yè)在價值曲線上有很大的趨同性，結(jié)果將會是比照競爭對手，在相同的元素上給予顧客多一點或少一點，并希望因此在競爭中勝出。
藍海戰(zhàn)略需要在原有的價值曲線基礎(chǔ)上通過“剔除、減少、增加、創(chuàng)造”四步動作創(chuàng)造出新的價值曲線以避開競爭，另辟蹊徑。通過價值曲線可以看出，有效的藍海戰(zhàn)略必須具備三個互為補充的特征：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
盡管有些藍海是在現(xiàn)有的紅海領(lǐng)域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍海是通過擴展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的。藍海戰(zhàn)略適用于各種行業(yè)以及行業(yè)生命周期的各個階段。藍海戰(zhàn)略的意義在于創(chuàng)造需求、開辟市場、消滅競爭、避免形成紅海的趨勢。但是任何成功的企業(yè)都無法避免來自其他企業(yè)的模仿跟進，當一家企業(yè)的價值曲線和競爭對手趨同時，該企業(yè)就有陷入競爭激烈的紅海之中的危險。所以關(guān)注價值曲線，在趨同趨勢出現(xiàn)之時采取措施，積極創(chuàng)造新的藍海，即新需求和新市場，才能使企業(yè)達到可持續(xù)發(fā)展的目的，永立不敗之地。
從以上論述可以看出，紅海和藍海并不是互相取代以及非此即彼的關(guān)系，而是并存和可以相互轉(zhuǎn)化的。企業(yè)需要根據(jù)行業(yè)、市場、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化和趨勢，審時度勢地制定自己的戰(zhàn)略，搏擊于紅海的同時把握時機，積極開創(chuàng)藍海。
觀念差異
從硬碰硬的競爭到開創(chuàng)藍海，使用六條路徑重建市場邊界。 紅海戰(zhàn)略
1、產(chǎn)業(yè)：跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場
紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。
藍海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇（Alternatives）產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對手競爭。
實例：日本電信運營商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手機一鍵上網(wǎng)，將只使用語音服務(wù)的顧客變?yōu)槭褂谜Z音和數(shù)據(jù)服務(wù)（音樂、圖片、資訊）的顧客。
2、戰(zhàn)略集團：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略集團看市場
紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略集團概念（例如豪華車、經(jīng)濟型車、家庭車），并努力在集團中技壓群雄。
藍海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。
實例：曲線美健身俱樂部專為女性服務(wù)，剔除奢華設(shè)施，小型化社區(qū)布點，會員依次使用一組器械，每周三次，每次半小時完成，每月只需30美元。
3、買方群體：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體
紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。
藍海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。
實例：諾和諾德公司是一家胰島素廠商，將胰島素和注射筆整合創(chuàng)造出NovoLet注射裝置，便于病人隨身攜帶使用。
4、產(chǎn)品或服務(wù)范圍：跨越互補性產(chǎn)品和服務(wù)看市場
紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務(wù)的范圍定界。
藍海觀點：互補性產(chǎn)品或服務(wù)蘊含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。
實例：北客公司發(fā)現(xiàn)市政府并非關(guān)注公交車本身價格而是維護費用，通過使用玻璃纖維車身，提高車價卻降低維護成本，創(chuàng)造了與市政府的雙贏。
5、功能情感導(dǎo)向：跨越針對賣方的產(chǎn)業(yè)功能與情感導(dǎo)向
紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向。
藍海觀點：市場調(diào)查反饋的往往是產(chǎn)業(yè)教育的結(jié)果，企業(yè)挑戰(zhàn)現(xiàn)有功能與情感導(dǎo)向能發(fā)現(xiàn)新空間，如果在情感層競爭，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
實例：快美發(fā)屋針對男性，取消按摩、飲料等情感元素，以“氣洗”替代“水洗”，專注剪發(fā)，使理發(fā)時間減到10分鐘，費用從3000降到1000日元。
6、時間：跨越時間參與塑造外部潮流
紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅。
藍海觀點：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業(yè)模式。
實例：蘋果公司通過iPod和iTunes提供正版音樂下載服務(wù)，提高海量音樂庫、高音質(zhì)、單曲下載及低費用（0.99美元/首）。
案例分析
格蘭仕家電兩位管理學大師，《藍海戰(zhàn)略》的作者W·錢·金和勒妮·莫博涅精彩的全球巡回演講，演釋了他們15年來的研究成果，深刻揭示了企業(yè)競爭的最高境界是最終進入沒有競爭的狀態(tài)。兩位大師指出：三星和索尼這兩個世界級品牌2004年產(chǎn)值的巨大落差正是源于三星公司的價值創(chuàng)新，而價值創(chuàng)新恰恰是藍海戰(zhàn)略的核心理論基石。
理論研究表明，基于波特競爭理論的紅海戰(zhàn)略是對行業(yè)邊界已經(jīng)被設(shè)定好的前提下的產(chǎn)業(yè)分析、競爭分析和市場定位，最終形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則，在這種已有的市場格局下，表現(xiàn)出特定的企業(yè)行為就是三種競爭戰(zhàn)略的選擇，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。身陷紅海中的企業(yè)在這種競爭策略的支持下大都產(chǎn)生了目標錯覺，競爭的直接目標不再是關(guān)注怎樣最好地滿足顧客的需求，而是想方設(shè)法挫敗競爭對手。
格蘭仕所處的家電業(yè)正是一個紅海戰(zhàn)略下的各種企業(yè)行為表現(xiàn)最為明顯的一個產(chǎn)業(yè)，“刺刀里見紅”、“冒著敵人的炮火前進”是這個產(chǎn)業(yè)競爭格局里面最生動的特征描述。基于自身企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢，格蘭仕一直以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位：相同產(chǎn)品，價格更低；相同價格，品質(zhì)更優(yōu)。秉承這一理念，格蘭仕在過去的發(fā)展歷程中取得了巨大的成功。
國內(nèi)家電企業(yè)在國際競爭中所擁有的成本優(yōu)勢在這個競爭過程中已經(jīng)被發(fā)揮到極致，成就了我們今天看到的一系列品牌。但也正因為這樣，當成本優(yōu)勢不能繼續(xù)發(fā)揮作用時如何繼續(xù)？產(chǎn)業(yè)發(fā)展的路徑何在？必然也正在成為這些企業(yè)進一步發(fā)展的關(guān)鍵問題。大部分企業(yè)在這個問題的回答上都選擇了擴大產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品范圍：于是我們看到了美的進入汽車行業(yè)，看到了海信急于擴大產(chǎn)業(yè)鏈條，而TCL甚至直接把產(chǎn)業(yè)擴大的步伐邁向了國際市場。格蘭仕在產(chǎn)業(yè)擴大的過程中也選擇了空調(diào)。那么成熟產(chǎn)業(yè)的突破口究竟在什么地方呢？藍海戰(zhàn)略可以說為我們提供了一種觀念、思路和方法。
藍海戰(zhàn)略不是以競爭對手為標桿，是全心全意為顧客創(chuàng)造具有質(zhì)的飛躍的價值，即價值創(chuàng)新，“價值”和“創(chuàng)新”同樣重要。價值創(chuàng)新的“創(chuàng)新”，鼓舞企業(yè)要攀登新的高峰，使得企業(yè)不僅拋棄對手產(chǎn)生“替代”效應(yīng)，更能對消費者產(chǎn)生“另類選擇”。執(zhí)行總裁梁昭賢一直以來提倡的企業(yè)文化“偉大，在于創(chuàng)造”在這個意義上正好契合了藍海戰(zhàn)略的精髓。
有時候藍海是在全新的一片市場天地中開辟的，但是很多時候藍海可以在紅海中開辟。創(chuàng)建藍海成敗關(guān)鍵并非尖端科技的創(chuàng)新，也不是“進入市場的時機”，而是“創(chuàng)新”和“實用”、“售價”和“成本”兩組的密切配合。因此，凡是與眾不同的、前所少見的、貼近顧客的、足以誘發(fā)欲望的、甚至違反“常理”的“行動”、“過程”，都可以泛稱在運用“藍海戰(zhàn)略”。值得強調(diào)的是：“價值創(chuàng)新”的“價值”是指：能對顧客提出價格較以前為低的產(chǎn)品；能對顧客提出新的效用與滿足；能激發(fā)出顧客新的需要。
分析至此，大家都可以看到，光從戰(zhàn)略理念意義上講，格蘭仕兩代領(lǐng)路人一直提倡的“努力，讓顧客感動”，“偉大，在于創(chuàng)造”相結(jié)合起來其實就是藍海思維。在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，從而獲得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升，這一直以來都是格蘭仕的經(jīng)營理念。格蘭仕兩代領(lǐng)路人在戰(zhàn)略選擇的探索實踐中已經(jīng)在下意識地不斷從紅海向藍海靠近。
需要注意的是，價值創(chuàng)新只有在整個企業(yè)效用、價格和成本行為正確地整合為一體時才可能發(fā)生，藍海戰(zhàn)略必須貫徹于企業(yè)的各個職能部門和操作部門才能夠?qū)嵤?br />而立足于家電行業(yè)企業(yè)競爭的現(xiàn)實格局，藍海給格蘭仕提供的不僅僅是企業(yè)文化的契合，而是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一種現(xiàn)實出路，相信格蘭仕一以貫之的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和價值創(chuàng)新相結(jié)合必然會產(chǎn)生令人艷羨的未來。
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