概述
如上所述，紅海戰略與藍海戰略分別代表了企業競爭戰略的不同模式，分別適用于不同的競爭階段與產業環境， 綠海戰略現在看來，兩種戰略競爭模式都有各自的應用前提，也有其不足之處。當前，隨著客戶經濟時代的到來，以互聯網技術產業化為背景的（企業）價值鏈、（企業集團）供應鏈作用的日益凸現，企業競爭從做品牌升級到做標準，以及經營壟斷取代傳統壟斷等企業戰略管理乃至整個經濟運作的空前大變革，都要求人們更進一步地認識核心能力作為企業生命線的戰略意義和地位，要求人們更進一步把握打造卓越核心能力機制的要領，要求人們更進一步地發揮核心能力的作用。由個別企業模式戰略轉型表現出的根本機制特征以至公司經濟向客戶經濟的戰略轉型正在日益成為企業成長和發展的第一主題。換言之，如何在以往企業競爭戰略范式的基礎上，根據新的實踐、新的課題和新的需求進一步劃清一系列亟待明晰的界限，以核心能力的優化、再造為主線，具體、有效而大幅度地推進其企業主體創新以至整個商業模式的戰略轉變，便成為企業實現可持續成長的當務之急。 特性
１．構成企業賴以生存發展平臺之各類“海”的決定性要素，是用（客）戶群 綠海戰略
而不是通常所謂的市場傳統思維中用（客）戶同企業（產業）交織在一起的所謂“市場”。傳統的所謂“市場”實際上是一個有些含混的概念。正是這個概念的混淆，經常使企業失去真正的主攻方向，把同行當成了必須與之廝殺的首位敵人。這樣，多少年來紅海戰略盛行就成為必然了。我們要給出的綠海戰略首要的一條就是企業家們要認識到只有用（客）戶才是能決定企業命運的“市場”。而藍海戰略把由用戶＋企業的所謂“市場”當作主攻目標，并以之建構生存平臺，正表明上述紅海戰略屢屢失誤而藍海戰略仍然沒能走出“百慕大三角”的緣由所在。我們以為，解開死結的第一關鍵在于，應在競爭戰略中導入綠海戰略模式。要如此，首先必須解決的課題就是把市場的概念轉變到用（客）戶上來，明確認識到企業的經營目標是客戶。
２．企業競爭戰略顯示的主攻方向是客戶群，但應當是已知的客戶群，而非未知的市場空間
旨在超越“紅海戰略”的“藍海戰略”的又一重大問題在于，把未知市場空間當成主攻方向。不知道在企業實踐中市場（主攻方向）是不能假設的。大量的事實告訴人們凡要想在實際運作中獲得成功的企業，都必須下大氣力找到自己真正能實現（供求）價值曲線對接的客戶群，并以此作為戰略主攻方向。從客戶經濟的商業范式視角上看問題，一個極重要的創新理念是：必須從過去僅僅作為“營銷”（今天已變為“營消”方法）的“市場細分”中走出來，徹底按照“誰——什么——怎么辦”的戰略定位機制，建立全新的綠海戰略（以人、以客戶為本的戰略）定位機制。顯然，仍然停留在“營銷”而非“營消”上，便是事實上仍然難逃“紅海戰略”之悲劇的“藍海戰略”的問題所在，而作為正確奮斗方向的“綠海戰略”則以真正現實的價值曲線對接為準則。
３．企業總體運營中心機制的構建，是一個以微笑曲線為載體的企業核心能力機制鏈
實踐表明，企業總體戰略的制定、執行和把握，總是依托一個企業總體運營中心的，不論是LG戰略模式上的以“設計為中心”，還是青啤“二截棍”戰略模式的以營銷為中心，或者是耐克的UPS，他們事實上都是“大CRM”，都是整個企業已形成或正在打造微笑曲線的企業價值曲線總體對接機制，都不是個別環節機制，這是所有正在向客戶經濟“營消”范式過渡的企業都必須實施的第三大戰略轉變：從做個別環節機制向總體運營中心機制轉變。
４．綠海戰略全部戰略運作的原點，是整合的總體優勢，而不是個別環節優勢
企業全部戰略運作的原點只能是企業對接點優勢，而這個優勢原點只能是指整個企業價值鏈圈環所有環節都要同用戶對接好，由此打造出來的優勢，不是個別環節優勢。由傳統的紅海戰略向綠海戰略過渡就要求企業從既往的某一二個環節的核心優勢向企業整個核心優勢全面轉變。
５．企業的價值創新是指以客戶價值主張為主導
在互動中，由企業實現的價值創新，不是離開客戶價值主張，離開企業與客互動而由企業閉門造車式的價值創新。事實越來越表明，傳統的那種離開客戶，企業自己在不知道市場目標方向的所謂價值創新，在今天越來越行不通了。張瑞敏首次提出的海爾集團正在大力實踐的“人單合一”的Ｔ模式具有劃時代意義，正在于此。也正是在這一點上，后起的藍海戰略并沒有超越前期的紅海戰略。此兩者之共同點都在于把價值“抽象”化了——不見主體；主觀化了——企業假定產品是能賣出去的；非實用化了——只管企業“賣出去”而不管用戶實際的消費情況如何。現在實施綠海戰略的任務是迫切要求人們從非客戶主導的價值創新向實實在在的客戶價值導向的價值創新過渡。
６．競爭結構的新辨識，要明確意識到是競爭體系不是競爭體系
既往紅海戰略的悲劇就在于實施了“競爭戰略”而非“競爭戰略”。藍海戰略仍然未能解決此一問題，甚至未曾給出這個問號。只要是前者，那就仍然擺脫不了紅海的命運。“競”與“爭”是不同的，正如古人言，同向為競，相向為爭。世界上一切的企業經營運作都是要力求1+1>2的。問題是只要無客戶的介入，只要是企業沒有為用戶生產出物美價廉的產品，因而他不買賬的話，你就休想有什么1+1>2的結果。因此，這就是每個想成功的企業都必須把為客戶生產價值亦即“企客競爭”放在第一位，然后才談得上企業與企業之間的競爭。由此可見，這是一個由三種不同性質的競爭構成的整個競爭體系。第一個是每個企業同它與之互動的用戶之間的競爭體系。它是三個競爭體系中核心和本原的競爭體系，是作為企客一體化單元性的體系；第二個是不同企客一體化單元之間相互競爭的經濟運作競爭體系；第三個是大戰略聯盟體系之間甚至網與網之間的單元集群相互競爭體系。
７．核心技術定義的重新界定
簡言之，要區分它究竟是復合內涵核心技術，還是屬于過去的單一內涵核心技術。以往紅海戰略的悲劇往往同單一核心技術相聯系，從綠海戰略視角看問題，包括藍海戰略在內的既往的核心技術定義，大半失之偏頗，失之單一。而客戶經濟下的綠海戰略，要求人們對核心技術的定義，起碼應從三個視角上進行：
一是直接由本企業打造出來的。如專為本企業制造某一大機器生產的核心部件，且最終產品定能賣出；
二是從其他企業購進的某一機械，因為是更大機器的部件，在賣家手中不算核心技術只有被買家買走，安裝到新的更大的機器中，而這種新的更大的機器又售出了它才成了核心技術。如GE發動機賣給波音后才成了核心技術；
三是在市場化、標準化后，因為經營模式的優越，使得在別的企業為同質化的技術，在卓越公司中被打造成差異化技
８．堅持消費者剩余價值最大化
在當前的客戶經濟時代，企業最需要轉變的觀念就是，應當追求顧客或消費者剩余最大化，而不是傳統理念中的追求企業經營利益最大化，這便是全部企（業）客（戶）互動運作問題的本質。在現代市場經濟中，剩余價值已不僅僅在企業內部為利益相關者瓜分，更不能僅僅由資本所有者獨占。那個時代已一去不復返了。現在是以顧客要不要（產品），肯不肯買賬——因而，顧客也（首先）參與剩余價值分割——即顧客所得“消費者剩余價值”大小為判斷的時代了。紅海戰略的每個失利與藍海戰略不明了的要害、謎底正在這里。只要是堅持消費者剩余價值最大化方針，企業的利潤也就包含其中了。必須明了一個平凡而偉大的真理：客戶價值（最大化）是主產品；企業利潤（最大化）是副產品。接下來的焦點便是要找到一個又一個的以用戶價值點為中心的創新價值鏈圈環。在這里，多元化是絕對的，它不是前向的就是后向的，而專業化是相對的。
9．創造客戶需求
應當指出的是，這是在明確客戶群，明確其消費后的創造需求，而不是在沒有明確其客戶群目標下的創造需求。此二者的根本區別在于：是以“銷售”為中心的需求，還是以消費為中心的需求；是以“賣出去”為目標的需求，還是以“消費完”使用價值（價值實現）為目標的需求。這正是藍海戰略忽略了的問題，卻又是企業真正得以從紅海戰略邁向綠海戰略的又一大關鍵環節。現在企業最緊迫的任務之一就是從傳統的無目標地創造客戶需求向有目標地創造客戶需求過渡。完成了明確客戶群的消費環節，這也是綠海戰略最終得以實現的邏輯終點。
分類
1.競爭戰略的模式之一：紅海戰略 綠海戰略
一般認為，現代管理學意義上的戰略管理理論始于20世紀50年代，以安德魯斯和安索夫為代表的經典戰略管理理論，分析了企業組織的優勢、劣勢以及環境給企業所提供的機會、威脅（即SWOT分析法），在此基礎上，企業應如何制定戰略。
現在被稱之為紅海戰略的實踐由來已久，但其正式產生卻源自戰略管理專家邁克爾·波特20世紀82年代的代表著作《競爭戰略》和《競爭優勢》 。自20世紀80年代以來，由波特著作所奠定的競爭理論主導了該領域的大部分時間。從這一理論出發，企業普遍通過低成本、差異化或專注于某一獨特市場來提高經營效率及競爭力，這便是被稱為以競爭為中心的傳統的“紅海戰略”。由于該戰略倡導企業之間的直接競爭，后又被稱為“血腥競爭”模式，所謂“紅海戰略”中的“紅”即是鮮血的含義。
紅海戰略的局限性表現在以下兩個方面：首先，在產業分析中，忽略了企業內部條件的差異，認為競爭戰略在很大程度上依賴于對高利潤產業的正確選擇，容易誤導企業為追求高利潤而進入自己不熟悉的領域，盲目采取多元化戰略。事實上，同一產業內，企業間的利潤差異并不比產業間的利潤差異小。其次，波特的價值鏈分析雖然提供了尋找競爭優勢的有效方法，但并沒有指出如何根據重要性來確定企業的核心競爭優勢。
2.競爭戰略的模式之二：藍海戰略
針對“紅海戰略”導致零和競爭的問題，為了尋求擺脫血腥競爭的戰略，來自歐洲工商管理學院的學者錢·金和勒妮·莫博涅提出了“藍海戰略”理論。
在兩人合著《藍海戰略》一書中，作者提出：要贏得明天，企業不能靠與對手競爭，而是要以創新為中心，擴大需求，開創“藍海”，即蘊含龐大需求的新市場空間，以走上增長之路。這種被稱為“價值創新”的戰略行動能夠為企業和買方都創造飛躍的價值，使企業徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。
《藍海戰略》的最大貢獻就是提醒企業家，不要將企業的經營方向僅局限在自己已經熟悉的本行業內與同行惡性競爭，而要以“價值創新”的方式開拓還沒人進入的新領域，面前就會出現一片藍海。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。
《藍海戰略》為企業甩脫競爭提供了一套系統方法，該戰略模式創造性地提出了以創新性代替對抗性的新企業戰略思維，但其缺陷同樣顯而易見。從一般意義上分析，在一個正常的商業社會中，絕大多數的行業應該是低利潤的，只有少數行業才是高利潤；在一個行業中，只有少數頂端產品是高利潤的，而絕大多數企業應該是微利經營的。競爭是商業常態，也是商業生命力的表現形式。《藍海戰略》更像給企業描繪了一個美好的，沒有競爭的市場領域，這很像“海市蜃樓”。
作用
雖然就發展階段而言，綠海戰略屬于從傳統的紅海戰略、藍海戰略中脫穎而出的研究前沿性與顛覆性戰略的新思 綠海戰略想，但它并不是對以往那些戰略模式的全盤否定，而是揚棄與繼承。在實際商戰中，紅海戰略與藍海戰略仍然有大量的適用空間，因為企業所處的經營環境往往不由企業自己決定，而是外界強加的，因此，企業的經營戰略有時是由確定的外界環境誘導出的，而并非完全由企業自己所選定。不同企業所擁有的資源稟賦也是不同的，對一個企業適用的成功戰略對另一個企業就未必合適。另外，某一個戰略模式的應用并不是一勞永逸的，而是需要根據企業的成長狀況不斷地進行調整。各種戰略模式之間的界限也并不是完全截然分開的，隨著企業經營規模、階段與環境的不同，各種戰略模式也存在著相互轉換的可能性。當然，企業經營不變的原則永遠是趨利避害，選擇能夠不斷提升企業競爭力，保證企業永續成長的戰略。從這個意義上說，企業選擇何種戰略模式只是選擇不同的經營手段，而保證企業可持續發展才是最終目的。
綠海戰略雖然是一個相對新穎的范式，但實際上在各種商戰中卻不難發現它的影子。即使在《藍海戰略》一書中所列舉的從手表業、葡萄酒業、水泥業到電腦業、汽車業甚至馬戲業中眾多企業的經營經驗中，都包含著綠海戰略的經營思想。例如書中所列舉的瑞士Swatch手表的案例。Swatch在創業的時候，整個手表產業已經是一個充滿血腥的紅海，但Swatch巧妙地在手表中加入了時尚的元素，并同時降低了產品的價格，一舉糾正了人們關于瑞士手表都是高價位的傳統觀念而大獲成功。從綠海戰略的視野看，Swatch手表的成功就是把顧客放在首位，充分挖掘出人們在使用手表時的各種需求所致。這方面的一個最新案例則是大眾公司的成功戰略轉型。
已故管理大師德魯克曾形象地指出，“沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸”。據統計，世界上每1000家破產倒閉的大企業中，就有850家企業是因為企業家決策失誤造成的。有報道說，發達國家的企業家花在戰略思考、戰略研究上的時間占全部工作時間的60%，而我國企業經營者對此有深入思考和研究的卻不多。制定發展戰略歷來是中國企業的“軟肋”。當前，在經濟全球化與信息化的背景下，國內企業要立足于企業競爭力的培養，強化戰略管理思維，加強戰略管理，選擇適當的發展模式與戰略，特別應當積極實施基于客戶經濟理念的綠海戰略，以實現企業的可持續成長。
相關詞條
反并購策略國際化戰略紅海戰略行業經濟特性分析核心剛度反收購策略廣告戰略利基戰略經營戰略跨國多元化經營戰略國際市場營銷戰略跟進型市場戰略價值鏈截取戰略混合型戰略跨境環境管理非股權戰略聯盟股權式戰略聯盟國際戰略聯盟歸核化戰略非市場戰略 參考資料