認(rèn)清自身
市場營銷學(xué)防御戰(zhàn)原則之一：只有市場上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)才應(yīng)該考慮處于守勢
這條原則似乎簡單易懂，但實際情況并非如此。在現(xiàn)實生活中，沒有哪家公司不把自己看作是一個領(lǐng)導(dǎo)者，只是大多數(shù)公司的這種領(lǐng)導(dǎo)地位是基于其創(chuàng)造性的解說，而不是根據(jù)市場上的實際狀況。
你的公司可以自封為領(lǐng)導(dǎo)者，但廣大消費者卻并不關(guān)心你這套！公司不能產(chǎn)生自己的領(lǐng)袖，只有消費者才能做到，只有被消費者視為領(lǐng)導(dǎo)者公司，才是真正意義上的領(lǐng)袖。況且我們現(xiàn)在所談?wù)摰?ldquo;領(lǐng)袖”，還只是領(lǐng)導(dǎo)者意思上的，而不是指唯一的領(lǐng)袖。在計算機行業(yè)中有許多領(lǐng)導(dǎo)者，但只有一個國際商用機器（IBM）公司才是用戶和潛在顧客心目中的真正領(lǐng)袖。
然而，總有一些王位凱覦者。有些商業(yè)人員確實相信，只要主觀愿意即可達到成功的巔峰，他們相信自己的思想所含有的力量：你只有使自己相信自己是一個領(lǐng)導(dǎo)者，然后才能讓其他人相信你。必須打破這種想法！在開展一個市場營銷戰(zhàn)略時，妄想者沒有存身之地的。為了增強銷售力而進行某種夸張是一回事，而欺騙自己導(dǎo)致一個戰(zhàn)略上的錯誤，則是另一回事。一個好的市場營銷將領(lǐng)必須對真實的情況有一個清醒的認(rèn)識，以便他能從實際出發(fā)開展領(lǐng)導(dǎo)工作。你可以愚弄敵人，卻不可欺騙自己！
增強實力
防御戰(zhàn)原則之二：最好的防御戰(zhàn)略，就是勇于攻擊自己
由于其領(lǐng)導(dǎo)者身份，防御者在潛在顧客的心目中，總是擁有強大實力的，而提高自己這種地位的最好的辦法，就是經(jīng)常地攻擊自己。換句話來說，即是你可以通過引入一些新產(chǎn)品和服務(wù)——他們足以淘汰你現(xiàn)存的產(chǎn)品和服務(wù)，來加強你自己的地位。競爭頻繁地展開的目的，就是企圖抓住對手，而動態(tài)的目標(biāo)要比靜態(tài)的目標(biāo)難以擊中。在這方面IBM是一位大師。它經(jīng)常推出一些在價格和性能方面都極大地優(yōu)于其現(xiàn)存產(chǎn)品的新計算機主機。
吉列是另一個例子。它通過其產(chǎn)品“藍牌”刀片及后來的“超級藍牌”刀片占據(jù)了剃須刀市場。當(dāng)其競爭對手威克森·索德公司在60年代初期向市場推出一種不銹鋼刀片時，吉列公司當(dāng)時被打得暈頭轉(zhuǎn)向，不知所措。后來威克森公司在1970年接著又推出了一種粘合型剃刀，即把金屬刀片以最宜剃須的角度嵌合塑料刀架中。這時吉列公司清醒過來，開始采取一些行動，并打了一場漂亮的防御戰(zhàn)。很快，吉列公司開始通過特瑞克Ⅱ——世界上最早的雙刃剃須刀來進行反擊了。特瑞克Ⅱ的成功遵守了吉列未來戰(zhàn)略的雛型。“兩面刀刃比一面的好”。吉列的廣告這樣宣傳道。“它比超級藍牌更好”。公司的消費者稱贊道，并迅速地購買新產(chǎn)品以替代舊產(chǎn)品（自己奪去自己的生產(chǎn)要比被他人奪走更好）。6年以后，吉列公司又引入了阿特拉——最早可調(diào)整的雙刃剃須刀，它的言外之意自然是新產(chǎn)品要比那種不能調(diào)整的雙刃剃須刀特瑞克Ⅱ更好。
吉列接著毫不猶豫地推出了“好消息”牌剃須刀，一種便宜的可自由使用的剃須刀（帶有兩個以上的備用刀片）。這顯然是攻擊比克公司，它正準(zhǔn)備推出自己的可自由使用的剃須刀。“好消息”牌剃刀對吉列的股東來說并不是一個好消息。制造它要消耗更多的成本，而銷售時又會降低備用刀片的銷售量。因此，任何一個購買“好消息”而不要阿特拉或特瑞克Ⅱ的人，在某種意義上講，都在花費吉列公司的錢。但是，“好消息” 的推出，卻是一個好的市場營銷戰(zhàn)略。它阻止了比克公司在自由使用剃須刀市場部分輕易地取勝，且讓比克公司為其并不過份的份額付出了昂貴的代價。商業(yè)資料透露，比克公司在它的頭3年中，可自由使用的剃須刀生產(chǎn)上損失了2500萬美元。吉列繼續(xù)采用無情地攻擊自己的戰(zhàn)略。最近它又生產(chǎn)出皮伏特，最早的可高速的可自由使用的剃須刀。這一次它自己的“好消息”是其攻擊的目標(biāo)。吉列逐漸增加了它在混用剃須刀市場上的份額。它今天大約占了這一生意的65%。
攻擊你自己也許會犧牲短期利潤，但它們保證你的根本利益。它可以保護你的市場份額，因此，是任何營銷戰(zhàn)爭中最基本的武器。反過來說同樣也是正確的。任何一個猶豫進攻自己的公司，總是要失去自己的市場份額，最終會失去市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。
把握時機
防御戰(zhàn)原則之三：強有力的競爭運動總是應(yīng)該被阻止的
大多數(shù)公司只有一個勝利的機會，但領(lǐng)導(dǎo)者卻有兩個。如果領(lǐng)導(dǎo)者失去了攻擊自己的機會，公司常常還可以通過競爭活動來恢復(fù)其陣地。但領(lǐng)導(dǎo)者必須在進攻者立足未穩(wěn)之前，迅速地展開活動。只是許多領(lǐng)導(dǎo)者因自負的因素而拒絕加以阻止，更糟糕的是，他們常常是在太晚了以致一切難以挽救的時候，才開始阻止競爭者的發(fā)展。
由于戰(zhàn)場的性質(zhì)，使得阻止策略非常適用于領(lǐng)導(dǎo)者。要知道這種戰(zhàn)爭是發(fā)生在顧客的心里的。對一個進攻者來說，要想在人們心目中留下印象，需要一定的時間，領(lǐng)導(dǎo)者通常有足夠的時間來控制住形勢。
美國汽車行業(yè)的發(fā)展很好地描述了這一原理。賽伊·約翰·德羅瑞在《你能夠看到的通用汽車公司》一書中描述到：“當(dāng)我還在通用汽車公司的時候，福特公司就已在產(chǎn)品革新上超過通用公司市場的一半”。“自從在1937年改進了汽車變速器，在1940年推出了金屬頂蓋式樣的汽車后，通用公司沒有進行過一項有意義的、較大的汽車革新”，德羅瑞繼續(xù)寫道，“福特幾乎在每一個較大的市場上當(dāng)先鋒，同時克萊斯勒也推出了許多有意義的技術(shù)革新，如動力穩(wěn)向器、機動閘、電子窗戶以及交流發(fā)電機等”。但是，誰的產(chǎn)品被認(rèn)為是最優(yōu)秀的呢？還是通用公司！
這是“真相終將大白”之謬誤的反面。顧客也是相信這一古老的格言的，但是，顧客有理由認(rèn)為真理掌握在市場領(lǐng)導(dǎo)者的手中，具體說來，通用公司的產(chǎn)品就變成優(yōu)良的了。
此外，還有一些有利于領(lǐng)導(dǎo)者的心理壓力。在由賓夕法尼亞大學(xué)的所羅門·阿斯切做的一個著名的實驗中，發(fā)現(xiàn)為了與大多數(shù)人相一致，許多人常常寧愿反對自己的感覺所得來的證據(jù)，在這一實踐中，人們被邀請去比較一些繩子的長度，并讓他們與一組給定的結(jié)果相比較，而這些結(jié)果都是事先安排好的、具有相同錯誤的答案。結(jié)果，37%的實驗者順從了這一群體的錯誤意見，也給出了同一錯誤回答。
大多數(shù)意見的力量，在阿斯切實驗中被表現(xiàn)得淋漓盡致了：“就我個人來說似乎我是對的，可理智告訴我說我錯了，因為我不敢相信那么多人都錯了，而只有我一人對了！”可見事實是許多人更關(guān)心他人的意見，而不是自己的感覺。如果戲院里的其他人都笑，你也會相信電影院確實是可笑的；相反，如果其他人都不笑，你也就會認(rèn)為電影是不可笑的（這也是人們會跟著電視里的劇情發(fā)笑的原因）。