CLEED法則概述 　　廠商對(duì)渠道成員激勵(lì)不夠，后者動(dòng)力不足。激勵(lì)過(guò)多，后者又往往把部分激勵(lì)轉(zhuǎn)化為制造渠道沖突的資本。渠道沖突（不同市場(chǎng)間的躥貨、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)）往往源于對(duì)渠道成員激勵(lì)的失衡。對(duì)渠道成員激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，是基于企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，建立和管理渠道中極為重要的一環(huán)。渠道激勵(lì)CLEED （Comprehensive, Long-range, Explicit, Equivocal, Diversiform）法則是符合中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)的一套理論。
CLEED法則的內(nèi)容 　　C：立足健康的全面（Comprehensive）法則
　　在建立渠道時(shí)，首先要對(duì)渠道應(yīng)該承擔(dān)的功能進(jìn)行充分地評(píng)估。廠商的渠道目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，渠道能否健康發(fā)展，取決于渠道成員能否高質(zhì)量地履行其應(yīng)該承擔(dān)的全部渠道職能（根據(jù)廠商自身的資源和實(shí)力，渠道成員承擔(dān)的可能是圖示中的全部5項(xiàng)職能，也可能是5項(xiàng)中的部分）。和木桶原理一樣（木桶的有效容積，取決于構(gòu)成木桶的最短木板）。因此，激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，可以在不同時(shí)間、不同市場(chǎng)條件下突出不同的重點(diǎn)，但必須兼顧要求渠道承擔(dān)的所有職能。否則，渠道成員就有可能弱化沒(méi)有得到激勵(lì)的、但應(yīng)該承擔(dān)的職能，而使廠商和用戶受損。
　　同時(shí)，就渠道成員承擔(dān)的某一項(xiàng)具體的職能，廠商也應(yīng)該以系統(tǒng)化的角度，對(duì)渠道成員應(yīng)該完成的職能進(jìn)行分解。比如，銷(xiāo)售職能，除了完成銷(xiāo)售量目標(biāo)，還應(yīng)對(duì)銷(xiāo)售區(qū)域、銷(xiāo)售價(jià)格、銷(xiāo)售節(jié)奏等要素，做出明確規(guī)定。同時(shí)，激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，也應(yīng)覆蓋除銷(xiāo)售量指標(biāo)外的其他要素。以免渠道成員，為單純追求銷(xiāo)售量，而跨區(qū)、低價(jià)銷(xiāo)售，沖擊市場(chǎng)。
　　渠道激勵(lì)的全面（Comprehensive）原則，旨在通過(guò)激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，要求渠道成員圍繞廠商總體的渠道目標(biāo)開(kāi)展工作，而不是單純集中精力和資源于某一個(gè)方面，從而保證渠道的健康發(fā)展。
　　L：立足發(fā)展的長(zhǎng)期（Long range）原則
　　廠商的渠道目標(biāo)和策略將不斷地做出調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和廠商自身實(shí)力、資源狀況的變化。但在可以預(yù)見(jiàn)的時(shí)間范圍內(nèi)，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的效率來(lái)分析，渠道成員所承擔(dān)的職能只能是部分調(diào)整，不可能全部由廠商承擔(dān)。比如，伴隨社會(huì)分工的細(xì)化，目前的渠道成員可能承擔(dān)較多的職能，將來(lái)可能只承擔(dān)其中某一項(xiàng)或兩項(xiàng)職能。紫光集團(tuán)彭志強(qiáng)曾形象地概括，“合作的精神永遠(yuǎn)不變，合作的方式永遠(yuǎn)在變”。因此，廠商對(duì)渠道成員的利益，也必須做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮和承諾。如果，廠商的激勵(lì)措施只重短期，或是朝令夕改，將使渠道成員形成“撈一票”就走的心理暗示， 希望在廠商的策略改變前實(shí)現(xiàn)其自身的利益最大化。顯然，渠道成員的短期行為，不但無(wú)助于廠商在市場(chǎng)的長(zhǎng)期健康發(fā)展，而且是導(dǎo)致渠道沖突的重要原因。
　　渠道激勵(lì)的長(zhǎng)期（Long range）原則，旨在通過(guò)激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)，使渠道成員了解到，其自身利益的最大化，將通過(guò)和廠商的長(zhǎng)期合作得到實(shí)現(xiàn)。而不是單純集中精力和資源于目前的短暫時(shí)間段，從而保證渠道的長(zhǎng)期穩(wěn)定和發(fā)展。
　　E：立足鼓勵(lì)的明確（Explicit）原則
　　渠道激勵(lì)的核心無(wú)疑是“激勵(lì)”。“激勵(lì)”在于通過(guò)利益驅(qū)動(dòng)促使渠道成員的努力方向圍繞廠商的目標(biāo)。廠商的渠道目標(biāo)將伴隨市場(chǎng)的變化，在不同時(shí)期，不同區(qū)域有不同的側(cè)重。比如，在A區(qū)域，廠商的階段目標(biāo)是區(qū)域覆蓋，將期望渠道成員的出貨，能夠偏重原有的弱勢(shì)區(qū)域；在B區(qū)，廠商的階段目標(biāo)是行業(yè)客戶，將期望渠道成員對(duì)特定行業(yè)，投入夠多資源。伴隨目標(biāo)的調(diào)整，對(duì)渠道成員的激勵(lì)措施也必須做出相應(yīng)清晰的調(diào)整，比如，就A區(qū)的渠道成員，必須承諾有足夠力度的返點(diǎn)或獎(jiǎng)金是直接獎(jiǎng)給出貨到原有弱勢(shì)區(qū)域的。
　　同時(shí)，在某地域市場(chǎng)或行業(yè)市場(chǎng)，招募新的渠道成員，獎(jiǎng)勵(lì)政策也必須圍繞廠商目標(biāo)，清晰明了。
　　渠道激勵(lì)的明確（Explicit）原則，使渠道成員充分了解企業(yè)對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)，通過(guò)明確的利益導(dǎo)向，引導(dǎo)渠道成員達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。
　　E：立足主動(dòng)的模糊(Equivocal)原則
　　通過(guò)對(duì)低價(jià)傾銷(xiāo)的大量研究，易觀發(fā)現(xiàn)，其根本原因在于廠商和渠道的目標(biāo)沖突。廠商的目標(biāo)往往是在全國(guó)市場(chǎng)的利益最大化，而渠道成員的目標(biāo)是在細(xì)分市場(chǎng)的利益最大化。在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)條件下，渠道成員為達(dá)成自身目標(biāo)，往往把廠商給予的獎(jiǎng)勵(lì)或返點(diǎn)作為打價(jià)格戰(zhàn)的“本錢(qián)”。通過(guò)降價(jià)，擴(kuò)大銷(xiāo)量，爭(zhēng)取更多的返點(diǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)，于是更有資本低價(jià)傾銷(xiāo)。陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)。解決這一問(wèn)題的方法一是如前所述的“全面原則”，除去銷(xiāo)售量獎(jiǎng)勵(lì)，還對(duì)在適當(dāng)區(qū)域、適當(dāng)出貨價(jià)格進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)外，另一有效方法是模糊原則。即把對(duì)渠道的獎(jiǎng)勵(lì)分成“清晰部分+模糊部分”。通過(guò)“清晰部分”， 指引渠道成員的努力方向。而通過(guò)在事前模糊一部分獎(jiǎng)勵(lì)，使渠道成員難以計(jì)算最后的實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)金額對(duì)低價(jià)傾銷(xiāo)的抵補(bǔ)，從而不敢輕易地降價(jià)銷(xiāo)售。
　　渠道激勵(lì)的模糊(Equivocal)原則，使渠道成員難以在事前掌握最終來(lái)自于廠商的利益回報(bào)，從而避免渠道成員，把廠商的部分獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)化為渠道沖突的資本。
　　D：立足變化的多樣化(Diversiform)原則
　　廠商和渠道的關(guān)系是基于利益的合作關(guān)系。由于前述利益機(jī)制的不同，廠商和渠道在合作中的矛盾也層出不窮。廠商有政策，渠道有對(duì)策。其沖突的實(shí)質(zhì)在于雙方的利益出發(fā)點(diǎn)的不一致。渠道成員在研究了廠商包括激勵(lì)在內(nèi)的渠道政策后，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)在自己所負(fù)責(zé)的細(xì)分市場(chǎng)中渠道政策的漏洞，于是“因地制宜”，想方設(shè)法利用之，最大化自身收益。解決這一問(wèn)題的法則在于，獎(jiǎng)勵(lì)的“原則”不變，獎(jiǎng)勵(lì)的“方法”常變。如獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象，除了對(duì)渠道成員作為公司整體獎(jiǎng)勵(lì)，還對(duì)具體的銷(xiāo)售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；除了資金獎(jiǎng)勵(lì)，還有實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)等等。