項目沖突管理
沖突類型項目沖突管理1、人力資源的沖突：對有來自其他職能部門或參謀部門人員的項目團隊而言，圍繞著用人
沖突類型
項目沖突管理1、人力資源的沖突：
對有來自其他職能部門或參謀部門人員的項目團隊而言，圍繞著用人間題，會產生沖突。當人員支配權在職能部門或參謀部門的領導手中時，雙方會在如何使用這些隊員上存在沖突。
2、成本費用沖突：
成本費用沖突往往在費用如何分配產生沖突。例如，項目經理分配給各職能部門的資金總被認為相對于支持要求是不足的，工作包1的負責人認為該工作包中預算過小，而工作包2的預算過大。
3、技術沖突：
在面向技術的項目中，在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及實現性能的手段上都會發生沖突，如客戶認為應該采用最先進的技術方案，而項目團隊則認為采用成熟的技術更為穩妥。
4、管理程序上的沖突：
許多沖突來源于項目應如何管理，也就是項目經理的報告關系定義、責任定義、界面關系、項目工作范圍、運行要求、實施的計劃、與其他組織協商的工作協議，以及管理支持程序等。
5、項目優先權的沖突：
項目參加者經常對實現項目目標應該執行的工作活動和任務的次序關系有不同的看法。優先權沖突不僅發生在項目班子與其他合作隊伍之間，在項目班子內部也會經常發生。
6、項目進度的沖突：
圍繞項目工作任務（或工作活動）的時間確定次序安排和進度計劃會產生沖突。
7、項目成員個性沖突；
這樣沖突經常集中于個人的價值觀、判斷事物的標準等差別上，這并非是技術上的問題。沖突往往在源于團隊隊員經常的“以自我為中心”。
沖突起因
項目沖突管理沖突不會在真空中形成，它的出現總是有理由的。如何進行沖突管理在很大程度上取決于對沖突產生原因的判斷，項目中沖突產生原因主要有：
1、溝通與知覺差異。
溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發沖突。另外，人們看待事物存在“知覺差異”，既根據主觀的心智體驗來解釋事物，而不是根據客觀存在的事實來看待它，比如人們對“半杯水”的不同態度，并由此激發沖突。
2、角色混淆。
項目中的每一個成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。但項目中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆，定位錯誤的情況。
3、項目中資源分配及利益格局的變化。
如國資委在中央項目中普遍開展的競聘上崗活動，就會引起項目中原有利益格局的變化，導致既得利益者與潛在利益者的矛盾，因為項目中某些成員由于掌控了各種資源、優勢、好處而想維持現狀，另一些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優勢和好處，并由此產生對抗和沖突。
4、目標差異。
不同價值理念及成長經歷的項目成員有著各自不同的奮斗目標，而且往往與項目目標不一致。同時，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實現項目目標上，也有很大差異，存在“屁股決定腦袋”的現象，并由此產生沖突。
沖突影響
從沖突對項目的影響看，通常會被分為：建設性沖突和破壞性沖突
20世紀40年代以來，沖突被普遍認為是有害無益的，強調管理者應盡可能避免和消除沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識到沖突在企業中存在的必然性和合理性，認為沖突并不一定會導致低效，建設性沖突有利于改變企業反應遲緩、缺乏創新的局面，提高企業效率。因此，企業有時需要建設性的沖突，管理者也需要在適當的時候激發一定水平的沖突。通用電氣的CEO韋爾奇就十分重視激發沖突。他認為坦誠、建設性沖突能夠讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢推動改革與創新。在通用電氣，韋爾奇經常與成員面對面的溝通、辯論，誘發同成員的沖突，從而不斷發現問題，改進企業的管理。
同樣在項目管理過程中，項目經理應該適當地利用建設性沖突，避免破壞性沖突，但這兩種沖突是共生的，通常只是一線之差，項目經理能否應用得好也是管理藝術的體現。
解決策略
項目沖突管理策略一：回避和冷處理。
管理者對所有的沖突不應一視同仁。當沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當沖突各方情緒過于激動，需要時間使他們恢復平靜時，或者立即采取行動所帶來的負面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是一種明智的策略。總之，管理者應該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真地認為優秀的管理者就必須介入到每一個沖突中。
策略二：強調共同的戰略目標。
共同的戰略目標的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現目標，只有在全體成員通力協作下才能取得成功。如企業中投資部門、經營管理部門、質量安全部門、銷售部門等都會不知覺得強調自己部門得重要性，需要使其意識到要從企業整體高度看待問題，而不是從部門、甚至個人的角度。在這種情況下，沖突各方可能為這個共同的戰略目標相互謙讓或做出犧牲，避免沖突的發生。
策略三：制度的建立和執行。
制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，足以規范成員的作為。因此通過制定一套切實可行的制度并將企業成員的行為納入到制度的規范范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。
策略四：各方的妥協。
聯合國秘書長安南曾坦言：聯合國作為全球政治沖突的中心，其最大的作用就是妥協。所謂妥協就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達到各方都有所贏、有所輸的目的。當沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復雜時，妥協是避免沖突，達成一致的有效策略。
略五：強制執行。
這是同妥協相對立的解決方式，當管理者需要對重大事件做出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。
參考資料
［1］項目管理資源網 http://www.leadge.com/zhuanti/2007.11.12.htm
項目沖突管理1、人力資源的沖突：
對有來自其他職能部門或參謀部門人員的項目團隊而言，圍繞著用人間題，會產生沖突。當人員支配權在職能部門或參謀部門的領導手中時，雙方會在如何使用這些隊員上存在沖突。
2、成本費用沖突：
成本費用沖突往往在費用如何分配產生沖突。例如，項目經理分配給各職能部門的資金總被認為相對于支持要求是不足的，工作包1的負責人認為該工作包中預算過小，而工作包2的預算過大。
3、技術沖突：
在面向技術的項目中，在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及實現性能的手段上都會發生沖突，如客戶認為應該采用最先進的技術方案，而項目團隊則認為采用成熟的技術更為穩妥。
4、管理程序上的沖突：
許多沖突來源于項目應如何管理，也就是項目經理的報告關系定義、責任定義、界面關系、項目工作范圍、運行要求、實施的計劃、與其他組織協商的工作協議，以及管理支持程序等。
5、項目優先權的沖突：
項目參加者經常對實現項目目標應該執行的工作活動和任務的次序關系有不同的看法。優先權沖突不僅發生在項目班子與其他合作隊伍之間，在項目班子內部也會經常發生。
6、項目進度的沖突：
圍繞項目工作任務（或工作活動）的時間確定次序安排和進度計劃會產生沖突。
7、項目成員個性沖突；
這樣沖突經常集中于個人的價值觀、判斷事物的標準等差別上，這并非是技術上的問題。沖突往往在源于團隊隊員經常的“以自我為中心”。
沖突起因
項目沖突管理沖突不會在真空中形成，它的出現總是有理由的。如何進行沖突管理在很大程度上取決于對沖突產生原因的判斷，項目中沖突產生原因主要有：
1、溝通與知覺差異。
溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發沖突。另外，人們看待事物存在“知覺差異”，既根據主觀的心智體驗來解釋事物，而不是根據客觀存在的事實來看待它，比如人們對“半杯水”的不同態度，并由此激發沖突。
2、角色混淆。
項目中的每一個成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。但項目中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆，定位錯誤的情況。
3、項目中資源分配及利益格局的變化。
如國資委在中央項目中普遍開展的競聘上崗活動，就會引起項目中原有利益格局的變化，導致既得利益者與潛在利益者的矛盾，因為項目中某些成員由于掌控了各種資源、優勢、好處而想維持現狀，另一些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優勢和好處，并由此產生對抗和沖突。
4、目標差異。
不同價值理念及成長經歷的項目成員有著各自不同的奮斗目標，而且往往與項目目標不一致。同時，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實現項目目標上，也有很大差異，存在“屁股決定腦袋”的現象，并由此產生沖突。
沖突影響
從沖突對項目的影響看，通常會被分為：建設性沖突和破壞性沖突
20世紀40年代以來，沖突被普遍認為是有害無益的，強調管理者應盡可能避免和消除沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識到沖突在企業中存在的必然性和合理性，認為沖突并不一定會導致低效，建設性沖突有利于改變企業反應遲緩、缺乏創新的局面，提高企業效率。因此，企業有時需要建設性的沖突，管理者也需要在適當的時候激發一定水平的沖突。通用電氣的CEO韋爾奇就十分重視激發沖突。他認為坦誠、建設性沖突能夠讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢推動改革與創新。在通用電氣，韋爾奇經常與成員面對面的溝通、辯論，誘發同成員的沖突，從而不斷發現問題，改進企業的管理。
同樣在項目管理過程中，項目經理應該適當地利用建設性沖突，避免破壞性沖突，但這兩種沖突是共生的，通常只是一線之差，項目經理能否應用得好也是管理藝術的體現。
解決策略
項目沖突管理策略一：回避和冷處理。
管理者對所有的沖突不應一視同仁。當沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當沖突各方情緒過于激動，需要時間使他們恢復平靜時，或者立即采取行動所帶來的負面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是一種明智的策略。總之，管理者應該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真地認為優秀的管理者就必須介入到每一個沖突中。
策略二：強調共同的戰略目標。
共同的戰略目標的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現目標，只有在全體成員通力協作下才能取得成功。如企業中投資部門、經營管理部門、質量安全部門、銷售部門等都會不知覺得強調自己部門得重要性，需要使其意識到要從企業整體高度看待問題，而不是從部門、甚至個人的角度。在這種情況下，沖突各方可能為這個共同的戰略目標相互謙讓或做出犧牲，避免沖突的發生。
策略三：制度的建立和執行。
制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，足以規范成員的作為。因此通過制定一套切實可行的制度并將企業成員的行為納入到制度的規范范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。
策略四：各方的妥協。
聯合國秘書長安南曾坦言：聯合國作為全球政治沖突的中心，其最大的作用就是妥協。所謂妥協就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達到各方都有所贏、有所輸的目的。當沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復雜時，妥協是避免沖突，達成一致的有效策略。
略五：強制執行。
這是同妥協相對立的解決方式，當管理者需要對重大事件做出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。
參考資料
［1］項目管理資源網 http://www.leadge.com/zhuanti/2007.11.12.htm