到線下去，到鄉下去，改造“夫妻老婆店”，這是馬云和劉強東不約而同的舉措。他們的“葫蘆”里分別都裝了什么“藥”？這“藥”又會有什么“療效”？創業家&i黑馬帶你一探究竟。
文 ✎ 王巧愛
編輯 ✎ 劉建強

這個雙十一，天貓首次開啟線上線下大規模聯動營銷。從北上廣深等52個大核心商圈，到3萬個村淘服務站，以往只在線上售賣的商品，這一次線上線下都能同時買到。而且，線下店內購買的大件，也將有人一小時送貨到家。
 
有人說，新零售元年，阿里是在借這次雙十一“閱兵”。
 
在線上獲客成本變高、流量紅利漸失的困擾之下，阿里和京東早已開始爭奪線下陣地。他們規模最大的動作是一起盯上了還屬蠻荒之地的夫妻老婆便利店。
 
兩大巨頭企圖通過掛牌改造這些小店，重建一套智能、高效的零售供應體系。這意味著新的流量入口，對供應鏈的整體控制——商品批發利潤之外，按需訂購和制造是更遙遠也更動人的藍圖。
 
更大的價值可能來自各方都不愿意詳談的供應鏈金融。這是一個無法想象邊界的市場，巨頭們的資本通過難以數計的“夫妻老婆店”為代表的基層商業組織，在供應鏈中奔流，激發商業活力的同時帶來滾滾利潤。
 

到線下去
 
阿里和京東正在用掛牌改造便利店的方式，在全國各地插小旗。
 
宣布改造小店計劃一月后，阿里零售通通過招商會拿到了全國17個城市15000家小店的掛牌改造意向書。
 
同一時間，他們也在對接分銷商，準備盤活以往利用率不高的存儲倉。至9月中下旬，零售通已經鋪設了20萬平方米的倉儲體系。
 
阿里巴巴副總裁、零售通事業部總經理林小海告訴創業家&i黑馬，他們準備織一個“天羅地網”，“每家店能在一兩天內拿到最新鮮、最優質的商品”。
 
另一家巨頭京東，正在貫徹“百萬小店”綱領。2017年4月10日，京東集團CEO劉強東宣布了一項集團戰略性計劃：未來五年，京東將在全國開設超過100萬家京東便利店，其中一半在農村。在京東背書下，有人甚至投入上百萬元掛牌改造自己的店。京東的地勤小哥遍布全國，從首都到市縣鎮村，正在一個一個走訪對接小店，為“百萬小店”添磚加瓦。
 

京東新通路事業市場營銷部總經理王征告訴創業家&i黑馬，目前，每個地勤小哥對接300-400個小店，而這個隊伍，正在迅速擴張。
 
這是一場滲入毛細血管的跑馬圈地，是“新零售”的現實操練之一種。
 
2016年10月，“新零售”概念被首次提出，現在，它已成為2017年電商零售行業的主旋律。
 
王征說，京東需要傳遞一個概念就是“整個京東都能賣”，含義之一就是線上線下都能賣，打通線上和線下。
 
就在馬云的新零售樣板盒馬鮮生落地生根時，8月，阿里啟動了天貓小店掛牌改造計劃，稱2018財年要在全國落地10000家天貓小店。零售通也要對接“100萬”家商店，到2020年占領三分之一的便利店市場。

不同于京東的“自有模式”，阿里更強調“兼容”，從小店到品牌商、經銷商，以往的參與者都在未來的“智能、高效、低成本的智能分銷網絡”之中。
 
這是一場線下零售業數據化的戰爭。據調查，全國有680多萬夫妻老婆便利店。目前，零售通對接的小店有50萬家，京東掌柜寶覆蓋了30萬家，加起來也還只是一個零頭。
 

改造
 
2017年8月1日，杭州西溪路418號的維軍超市正式改頭換面，掛上了一塊帶著天貓logo的LED招牌，鮮亮醒目，總能吸引路過者駐足或者轉頭一瞥。
 

這個140平米的綜合小超市，最大的改變是增加了天貓專屬貨架和智能裝備。前者優化了商品結構，后者實現了收銀、庫存數據化。
 
老店主的兒子黃安說，改造一個多月后，新增的貓超貨架雖然不到10%的SKU，卻帶來了20%的銷售額。他打算繼續優化。
 
經過改造，小店成為平臺的“渠道”，商品和資金流通的種種可能就此展開。
 
不過，在線上流量成本越來越高的背景下，阿里和京東首先盯上的是流量入口。
 
8月28日，在零售通戰略發布會上，林小海指出，零售通除了建立分銷渠道外，也將是阿里巴巴新的流量入口：如果一家小店每月有1千個顧客，600萬家小店就能帶來60億流量。
 
大流量意味著平臺將對接更多流量需求者——從傳統零售到互聯網金融，后者也因此將被納入平臺的數據網絡中。
 
目前可見的成果是，小店已開始提供收發快遞、代購、保險銷售等增值服務，收入增加明顯。
 
“這些小店就像微信平臺上的各種公號，運營起來有很多賺錢方式。”獵科新零售研究院聯合創始人陳歡告訴創業家&i黑馬，小店作為節點可挖掘的價值很寬泛，其核心是把消費者聚攏起來，創新消費體驗，體驗頻次越高，價值也就越大。
 
以小店為連接，線下零售的每個環節都來到了智能分銷平臺上，每個環節的參與者都能從中找到新的價值。
 
比如，最末端的便利店主除了賣出更多商品、對接增值服務外，接入智能供應鏈系統，讓他們享受到低庫存高周轉的經營收益。
 
再比如品牌商。在對接智能體系前，品牌商更像是個盲人，它的銷售體系和第三方機構的調研數據是兩條線。對接后，品牌商可以直接觸達消費者，通過終端消費數據實現精準營銷和推廣，還可以節省與各級省代、市代的博弈成本。
 
四川白家陳記是個很好的例子。據其電商主管張琢玉介紹，白家陳記主要做方便面粉絲，17年來一直集中在川渝和東三省售賣，依靠傳統的分銷渠道，貨品通常需要走3至4周才能到店。對接平臺后，除了貨物抵達快之外，他們終于了解到這17年來一直生產的東西到底賣給了誰。7月數據顯示，白家陳記增加了11050家售賣的店，而且原先主動放棄的華東地區，現在能為它們貢獻30%的銷售額。
 
對于上游，平臺可以利用數據孵化自有品牌或生產商，做柔性生產及定制化生產，直接切割生產制造價值。這已經不是想象，7－11以及羅森便利店就是靠關東煮、奶昔蛋糕等自有商品帶來品牌影響。
 
“這是一個存量市場和增量市場的關系，當存量市場完善做到1，后面的可能性也就無窮大了。”現為一家區域性B2B平臺總裁的羊永祥認為，阿里、京東在布局的這場收編戰，更像是修路，“路一旦通了，所有都通了”。
 

更大的野心
 
2017年，京東開啟金融小站計劃，京東金融依托京東全產業鏈資源，在全國范圍內的縣城、鄉鎮、村屯建立便民金融服務渠道，集金融理財、手機充值、便民繳費及取款轉賬四大業務為一體。
 
根據京東的規劃，今年要在全國建設2萬家金融小站。針對個體店主的貸款業務中，店主不需擔保和抵押，以掌柜寶的進貨流水為參考標準即可獲取一定額度的貸款。
 
大連京東便利店店主王慶剛告訴創業家&i黑馬，自從2016年9月掛牌以來，他的店已有4.9萬元的信用貸款額度。這種方式正在被一些店主接受并使用。
 
耐人尋味的是，很多金融小站的站主也是京東便利店的店主。金融小站利用便利店的渠道和體系，及其現金周轉較快等特點，面向個人發展信貸和理財業務。
 

阿里顯然也不會放過這塊肥肉。據阿里零售通工作人員介紹，零售通平臺也開通了金融服務選項，其中最受歡迎的是賒購服務。店主（會員）每完成一筆訂單，就會獲得平臺制定的信用積分，積分等級不同，賒購的額度也不同。
 
阿里零售通工作人員告訴創業家&i黑馬，隨著深入接觸，不少店主選擇了賒購業務，最高賒購額度可達10萬元，基本能確保有資金壓力的小店正常運轉。
 
以小店為紐帶，平臺資本將滲透整個供應鏈：上游可以直接投資品牌商和制造商，中游可以收購分銷商和小的B2B平臺，而上述針對小店的借貸理財均可在此展開，甚至消費者也不例外。
 
事實上，阿里、京東近年來已通過戰略入股、收購等手段快速滲透至線下。2015年以來，阿里巴巴相繼入股銀泰商業、蘇寧云商、聯華超市、三江購物，京東則戰略入股永輝超市。
 
據阿里的公開數據顯示，自2010年開放小額貸款以來，阿里先后對整個供應鏈中的參與者提供貸款和融資服務，累計為超過500萬小微企業發放了8000多億元貸款。
 
夫妻老婆店，不過是換了名字的舊戰場。
 
困難不過，邏輯通和可操作還有距離。
 
眼下，互聯網金融發展迅猛，資金需求者有了更多的選擇。
 
陳歡認為，面對這些聚焦的互聯網金融企業，京東和阿里作為平臺方，未見得有競爭優勢。在整個供應鏈體系中，后者更順理成章的核心角色是服務，“為一些金融公司做征信信息和資料的提供者，以及品牌背書”。
 
事實也證明供應鏈金融的滲透并非易事。一些下沉到四五六線城市的金融信貸業務逐漸在收回。凡普信CEO劉琦告訴創業家&i黑馬，早在2014年，凡普信針對各種個體商戶的信貸業務占收入的20％－30%，但時隔兩年多以后，凡普信基本放棄了純信貸業務，目前更傾向于通過汽車抵押來為個體商戶提供信貸服務，以此降低風險。不過，在劉琦看來，這些“毛細血管”一定是下一輪競爭的端口。撇開金融不說，就收編便利店而言，這也是一場攻堅戰。
 
壓力首先來自于利益受損最大的部分——分銷商。盡管平臺號稱“兼容”，但供應鏈壓縮是趨勢。現在，一些分銷商被迫去跟物流公司競爭，也有一些被阿里收攬，以利用他們的物流倉儲體系。分銷商的價值短期內很難被全部替代。一件商品在到達消費者手中之前，總有必要的停放（流動），分銷商知道這些商品最高效的停放（流動）點在哪里。
 
其次，兩大電商要面對的還有無處不在的分食者。凱度咨詢報告顯示，截至2016年11月，市場上共有70多家快消B2B平臺，這些平臺在2016年獲得了13億元投資。競爭者遠不止于此，2017年，又有便利蜂等新玩家涌入。
 
而且，在阿里京東這兩大電商平臺進入以前，區域性的連鎖便利店已經在線下打得如火如荼了。
 
一直在關注便利店領域的春曉資本投資副總裁潘金菊認為，阿里和京東的改造模式，“從邏輯上看，都是通的，就看接下來如何做了”。
 
但是她更看好區域性的連鎖便利店，“它們具備B2B業務能力，同時也有完善的倉儲物流體系，在區域內有自身的品牌效應，相對滲透率也更高，而且，在一定區域內已經形成了物理壁壘。”
 
參與者不得不考慮的還有對價格敏感的小店主們。如果一旦不能建立足夠的黏性，他們就很容易流失到其它平臺，就像買菜的大爺大媽們在支付寶和微信錢包之間切換一樣。
 
除此之外，物流、配送、倉儲以及對接人力、管理、小店主的意愿，推進的速度和節奏等，每一個環節都面臨挑戰。
 
在潘金菊看來，便利店是個十足性感的業態，“它更像一座冰山，你能看到的難點都露在外面，但冰下面還有更多的是你是看不到的。那些概念化的東西，需要你深入到毛孔去挖掘和體會，拼的是魔鬼的細節。”