洋品牌狙擊戰  12-06

現象：

一個猶太人建了一所加油站，生意很好；第二個猶太人來了，就在加油站旁邊建了一座購物中心，生意同樣很好；第三個猶太人來了，就在旁邊又建了一座游樂場，生意照樣很好；第四個猶太人來了，就開了一家4s店，生意也是好的不得了；第五個猶太人來了，他建的是公共衛生間，也賺到了錢。

可是在我國呢？第一個人建了一個加油站，賺錢了，第二個人看到了，覺得有利可圖，也建了一個加油站，結果第三個，第四個，第五個，每來一個人就建加油站，結果沒多長時間，這五個加油站全都倒閉了，這說明了什么？

問題：

在農資行業，國外品牌逐鹿華夏，國內品牌紛紛瓦解，我們不僅要問，洋品牌憑什么在中國攻城略地？中國農藥品牌該向他們學習些什么？

猶太人和中國人的故事說明了什么？這說明了中外企業經營手段的不同所導致的結果不同，老外追求的是差異化，中國人則是同質化，見好一窩蜂的上。今天，閑來無事，偶翻幾本新近寄來的雜志，讀了《第五次阻擊》一文后，筆者在這方面的感觸更深了，從老外在華逐鹿的營銷手段里，不管是杜邦的“合縱連橫”、日本人的“代理人戰”，拜耳的“沖鋒戰”，還是先正達的“集團軍”及巴斯夫的“單兵突破”，筆者感覺到老外的最大特點是差異化的營銷手段，而中國農藥企業最缺乏的也是這種差異化，這正是我國農藥企業向老外學習的重點所在，也是我們的努力方向所在。

洋品牌憑什么攻城略地

——戰略武器：差異營銷

當前，國際大公司新一輪的戰略并購方興未艾, 他們積極實施業務重組,市場向中國轉移,掀起了在華投資及強占華夏市場的新一輪浪潮。新進入中國市場的不少國際大公司,也紛紛在中國搶占灘頭,建立生產基地或者尋找合作伙伴搞分裝或者銷售代理等,目前為止，在我國建立了有限公司或辦事處的不僅有世界銷售額前20名的大型農藥企業，而且還有一些其他企業，他們進入我國農藥市場大都以獨資或合資的形式。

中國，已被以孟山都、杜邦、拜耳等為代表的跨國公司，看作其國際化經營戰略之重要目標之一。在中國市場上他們都施展拳腳和身手，先后以優勢產品開始主導中國市場。其規模之大、氣勢之宏,目前尚無人可比。

目前，拜耳的銳勁特、杜邦的康寬、先正達的適樂時、孟山都的農達、陶氏益農的高效蓋草能已經成為中國數億農民使用的常客，短短幾年間，從陌生到耳熟能詳，令我國農藥行業人員驚愕不已。如先正達先后在中國的投資已達到2億多美元，經過這些年的在華逐鹿，目前中國每年使用先正達的農藥產品的作物約有1億畝。而全國基本農田面積不過18億畝。如果算上其他外資企業的農藥產品，其在中國的影響力之大可想而知。

國外大公司大舉進入中國農藥市場，在中國市場攻城略地，是什么因素和手段導致洋農藥的成功？

仔細分析老外的營銷技法可知，每個老外所使用的戰術是不同的，但有一個共同特點那就是差異化，唯有差異，才能致勝，差異營銷是老外在華逐鹿的法寶！