如何發(fā)揮柔性管理領(lǐng)導(dǎo)力？  11-23

印象中的優(yōu)秀部門經(jīng)理、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、商業(yè)巨頭都擁有過人的自信、迎難而上和堅(jiān)持不懈的精神，同時(shí)我們崇拜那些擁有自信、果斷、不屈不撓的領(lǐng)導(dǎo)者，認(rèn)為剛性是最為有效的管理風(fēng)格，柔性管理則意味著管理上的不足。

    如果你有機(jī)會(huì)作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)剛性管理并不一定就是最為有效的管理風(fēng)格，“自信”有時(shí)掩藏著傲慢，“果斷”往往是獨(dú)裁的代名詞，“不屈不撓”則成了不愿承認(rèn)錯(cuò)誤的借口。

    在我多年的管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，有骨有肉才算是個(gè)人，同樣只有剛?cè)岵?jì)的管理風(fēng)格才是最有效的管理性風(fēng)格。下面我們通過幾個(gè)案例說明柔性管理的重要性和如何運(yùn)作柔性管理。

    案例一：

    04年，我在青島某區(qū)域負(fù)責(zé)市場部工作，由于公司的區(qū)域變動(dòng)，我所在的區(qū)域由原來的A區(qū)分公司劃分為B區(qū)的分公司，同時(shí)根據(jù)事業(yè)部的要求，區(qū)域內(nèi)的客戶也要進(jìn)行合并，04年11月至05年1月區(qū)域內(nèi)的客戶還是由我負(fù)責(zé)，在這段時(shí)間內(nèi)我們由原來的10個(gè)客戶合并為4個(gè)客戶，專門運(yùn)作低端產(chǎn)品。并根據(jù)事業(yè)部的要求從外部引進(jìn)了一個(gè)大客戶，專門負(fù)責(zé)中高檔產(chǎn)品的市場拓展。05年2月份B區(qū)的分公司正式成立，這意味著新的領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生了，這位新的老總從珠江啤酒“空降”而來，具有多年的啤酒工作經(jīng)驗(yàn)，據(jù)了解，這位老總還曾是珠江啤酒在廣東地區(qū)銷量第二大的東莞擔(dān)任過部門經(jīng)理。“年青、自信、果斷、富有經(jīng)驗(yàn)、勇于承擔(dān)責(zé)任”是我們對這位新領(lǐng)導(dǎo)共同肯定的地方，與此同時(shí)，公司為了加強(qiáng)對客戶的支持，在我所在的區(qū)域還新派來了一名新的區(qū)域經(jīng)理。

    當(dāng)我們對調(diào)整體市場充滿無限新的希望的時(shí)候，但是接下來發(fā)生的事情卻大大出于我們的意料。新的老總對我所在的區(qū)域進(jìn)行了一天的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果是，運(yùn)作低端產(chǎn)品的4個(gè)客戶不愿進(jìn)行市場投入，不配合公司的市場工作，必須全部合并，由運(yùn)作中高檔的客戶進(jìn)行操作。不到兩天的時(shí)間，原來的青島啤酒在該地區(qū)的原客戶只剩下兩個(gè)，即在這兩天的時(shí)間內(nèi)我們先后合并了2個(gè)客戶，而這兩個(gè)客戶在當(dāng)時(shí)每月的銷量就超過15萬箱。當(dāng)公司還來不及合并另外的兩個(gè)客戶，銷量的急流下滑使我們醒悟了過來。接下來的幾個(gè)月，銷量完成率僅為50%左右，同期相比下降了60%之多。市場的壓力迫使分公司重新放慢了調(diào)整的速度，開始認(rèn)真反思公司的市場行為。

    案例二：

    一年前，由于工作調(diào)動(dòng)的關(guān)系，我由原來負(fù)責(zé)市場部工作，轉(zhuǎn)而負(fù)責(zé)某區(qū)域行銷工作，當(dāng)時(shí)公司的市場模式發(fā)生了變化，即由傳統(tǒng)的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為大客戶操作。傳統(tǒng)的經(jīng)銷批發(fā)是指公司在某地區(qū)（通常以鎮(zhèn)為單位）找一家批發(fā)商負(fù)責(zé)該地區(qū)的產(chǎn)品工作，并賺取合理的配送費(fèi)，廠家的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)市場拓展和維護(hù)工作，公司辦事處掌控公司的費(fèi)用投入。大客戶操作是指把某地區(qū)的產(chǎn)品全部承包給某個(gè)客戶，原公司辦事處的費(fèi)用全部由客戶掌握，公司的人員對客戶只是起到監(jiān)督和協(xié)作的作用。同時(shí)根據(jù)客戶的實(shí)際需要，給予車輛、人員等政策支持。根據(jù)客戶的重要性分為A類、B類、C類客戶。

    當(dāng)時(shí)，我負(fù)責(zé)區(qū)域的客戶是由傳統(tǒng)的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)楣镜腃類大客戶，前半年我們遇到很大的困難，首先是價(jià)格上的問題，由于公司對A類、B類、C類客戶的費(fèi)用是不一樣的，同一品種A類客戶與C類客戶的費(fèi)用相差就高達(dá)1.2元/箱，而我負(fù)責(zé)的客戶與一個(gè)A類客戶僅相隔一座橋，區(qū)域間的竄貨不斷，價(jià)格一降再降。