繼任人才開發(fā)管理中的五大誤區(qū)  11-19

中國企業(yè)越來越認識到"人"的重要性，隨著"打江山"一代領(lǐng)導(dǎo)人逐漸走下管理管理崗位，人才繼任計劃也越來越被作為人力資源管理的重點。近三年，智鼎公司就繼任人才開發(fā)管理訪談了上百名中高層管理者，進而發(fā)現(xiàn)企業(yè)在繼任人才的開發(fā)和管理上存在著許多誤區(qū)，其中有五大誤區(qū)最為常見。

    誤區(qū)一：聚焦單一職位序列，或者單一層級。

    聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會針對該企業(yè)/市場人員定制很多課程，并請第三方機構(gòu)來評估這些人，企業(yè)會給選拔出的佼佼者大量的機會到各地分支機構(gòu)去承擔(dān)一定經(jīng)營任務(wù)。但由于只聚焦于銷售/市場，幾年之后，這家銀行面臨的最大問題就是運營和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴(yán)重匱乏。

    把"繼任計劃"聚焦在單一層級：更為常見的是，企業(yè)僅針對中層管理者進行繼任人才的能力素質(zhì)評估和開發(fā)。從實際調(diào)研來看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級人才自我的意愿都不強烈，因為大家心里都很清楚，公開選拔的機會就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。

    以上兩種其實更像是"替代人才計劃"而非"繼任人才管理"，對企業(yè)而言是非常不利的。簡單地一個蘿卜一個坑地填空的人才計劃無法應(yīng)對組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對，職位的核心價值也會發(fā)生改變，"坑"反而會越填越多。怎么解決呢？

    區(qū)別于聚焦在個別核心職位或人才的替代計劃，"人才池"系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才"入池"的評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)重點放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評估上，這些評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來源于代表的全員核心勝任素質(zhì)。人才的年齡、經(jīng)驗等方面的要求應(yīng)該適度放開，允許企業(yè)中各層級、各年齡段的人員都有進入其中的機會。

    "人才池"的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相匹配，同時也要考慮到當(dāng)前人才開發(fā)的承受能力，畢竟開發(fā)人才是需要成本的。通過長期實踐，我們發(fā)現(xiàn)影響"人才池"規(guī)模主要有以下三個因素：

    -中高層管理者（人才池"導(dǎo)師"）的人數(shù)、可用時間與可指導(dǎo)范圍

    -企業(yè)的組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu)

    -工作項目和輪崗鍛煉機會多寡

    誤區(qū)二：無法準(zhǔn)確識別出真正的高潛力人才。

    這個誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個問題：

    簡單化評價：在某國企下屬的某省公司里，在當(dāng)年為響應(yīng)集團總部人才開發(fā)的號召，定了一個"管理生100"的計劃，擬從全省公司中選出100名青年人才進入到之前的人才池中，為未來企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。在選用評價工具的時候，該企業(yè)僅僅選用了無領(lǐng)導(dǎo)小組討論和一項個性問卷來評估這些人才。這種測評方式雖然在一定程度上能夠識別出人才特點，但更多的是會造成不適應(yīng)這種開放式討論的"專才"會因此流失掉。

    標(biāo)準(zhǔn)不明確：在某國企做人才評估時，過分依賴第三方測評，而自己卻面有明確的目標(biāo)。但一個企業(yè)連自己想要什么樣的人都無法勾勒出來，如何讓咨詢機構(gòu)提供"有針對性"的選拔與評價呢？