2011年6月，在德國科隆出現(xiàn)了一條名為“三一路”的新道路，這條路上，出現(xiàn)了一個新站牌“三一站”。這起因于中國的三一重工(600031,股吧)股份有限公司（以下簡稱三一重工）在德國科隆投資設廠的一期工程完成。

　　見到三一重工副總裁賀東東時，他正在準備一個面試，用他自己的話說，叫“被面試”。

 　　談起中國企業(yè)“走出去”，賀東東把中國企業(yè)“走出去”分成三個階段：第一個階段是外貿(mào)企業(yè)的一個代表處，人家有訂單過來，就賣東西，至于賣給誰不管，以后的服務不管，這個產(chǎn)品適不適合當?shù)氐那闆r也不管。這叫做出口型或者外貿(mào)型。發(fā)展到第二個階段，就會正兒八經(jīng)在海外發(fā)展銷售網(wǎng)絡，做一些自己的銷售渠道，這樣就有自己的營銷網(wǎng)絡，能夠大致了解外面的市場，但還是中國產(chǎn)品往外賣的概念。現(xiàn)在三一重工在做的是第三個階段，我們的產(chǎn)品專門針對歐洲開發(fā)，專門針對歐洲生產(chǎn)制造，產(chǎn)品本身真正滿足當?shù)乜蛻粜枨蟆?/p>

　　“如果只停留在前兩個階段，中國的產(chǎn)品永遠不能改變低質(zhì)低價的局面。中國制造業(yè)真正走向國際化，一定要滿足企業(yè)的一個最基本的功能，就是為目標客戶開發(fā)產(chǎn)品、定制服務，滿足當?shù)乜蛻舻男枨螅@才是正道。”賀東東說，“中國為別人代工這么多年，我們的質(zhì)量沒有問題了，這是大家的共識。我們需要做的，只是勇敢地貼上一個牌子，然后去做我們自己的東西。”

　　選址德意志

　　三一重工選擇德國，是經(jīng)過深思熟慮的，也是順理成章的。賀東東說，三一重工也考慮過歐洲其他市場份額比較大的國家，例如西班牙，但看過、走過之后，想法變成非德國莫屬，肯定是德國。

　　從人才方面考慮，德國在工程機械領(lǐng)域始終處于領(lǐng)先位置，在德建廠才能吸引更多當?shù)貎?yōu)秀人才加入；市場方面，約四分之一的全球機械市場在歐洲，要想成為一個全球性的公司，就必須占領(lǐng)這個市場，這樣產(chǎn)品銷售和售后服務能夠更加貼近終端客戶，以德國為中心覆蓋整個歐洲市場及周邊，另外，歐洲本身是工程機械的佼佼者，競爭對手都在這里，這里代表了較高水平的開發(fā)能力和制造能力；從供應體系考慮，三一重工在歐洲國家擁有眾多優(yōu)質(zhì)供應商，德國工廠的建立能夠有效降低歐洲零部件和主機的運輸成本。

　　中國的“德國制造”

　　以前很多人有誤解，覺得三一重工“瘋了”，歐美的制造業(yè)都轉(zhuǎn)出來幾十年了，現(xiàn)在它卻跑到那里去做生產(chǎn)。賀東東說：“三一重工正在完成自己的華麗變身，從中國制造變成德國制造，從而變成一個高質(zhì)量的制造品牌。不可諱言，目前世界對"中國制造"有一種偏見，打破這個偏見最簡單的方法就是我來這里投資建廠，在這里做研發(fā)，由德國工人制造，德國人管理，這本身就是一個回答。我們希望能打破這種品牌歧視。當然，成本的確是個挑戰(zhàn)。”

　　據(jù)介紹，在德國，人工成本約是中國的7倍到10倍，總的成本大概要高出國內(nèi)30%多。但三一重工有著自己的一本賬，“因為我們是在這邊開發(fā)和制造，能夠按照歐洲產(chǎn)品的價格銷售。通常講，在歐洲生產(chǎn)的同類機器設備，肯定比在中國生產(chǎn)再運到這邊來銷售的定價要高，銷售價格至少高出50%以上。歐洲客戶對產(chǎn)品需求存在較大差異，必須進行本地化設計和制造，但導致的成本增加相對于歐洲市場的價格水平依然可以接受。我們預計三年收回1億歐元的投資成本。”賀東東說，“另外還有一個困難就是文化融合。”

　　賀東東說，三一重工的對策是，當?shù)馗吖芎完P(guān)鍵員工入職，馬上會被安排一個中國之旅，因為歐洲人到過中國對中國的概念就立刻不一樣。他們會到中國總部去參觀，看到三一重工的廠房、研發(fā)中心和設施后，也會比較服氣。接下來會有很多的研討會，有專職的跨文化培訓專干組織跨文化活動，大家坐在一起交流管理和業(yè)務的觀點，三一重工本身的企業(yè)文化、企業(yè)價值也比較能夠被德國人接受，因為企業(yè)講究品質(zhì)，強調(diào)創(chuàng)新。

　　“現(xiàn)在三一重工在德國還在陸續(xù)招聘，每個月都有新成員加入。”賀東東說，“剛開始比較難，德國人比較保守謹慎。一個中國的公司新落地，對方是有很多懷疑的。我一直開玩笑，我去面試人，主要是被面試。他們問得很詳細，戰(zhàn)略、品牌策略等等，然后才可能面試成功。”

　　賀東東做了一個形象的比喻，“我就像一個變壓器，把220V變成110V。我會把公司的理念轉(zhuǎn)換成歐洲人習慣接受的方式，再通過德國團隊去管理全球業(yè)務，這是一個變壓的過程。我自己感覺壓力是很大的，兩種不同的文化，我們夾在中間是感受最強烈的。”