人是企業管理的核心要素，是企業最關鍵的戰略資源，但現實中，我們在食品行業卻很少看到人力資源經理最終晉升為總經理(相信這種現象在其他行業也同樣存 在)，原因何在？在很多企業的總經理辦公會議上，人力資源部的話語權是差強人意的，人力資源部有時被弱化為協調部門，甚至是服務型的部門-比如業務部門提 出招聘要求，HR部門負責安排配合性的招聘、面試、錄用等流程性工作。

　　究其原因，有外部的因素，比如在很多企業，人力資源經理的權利被總經理“剝奪”了，但也有人力資源經理自身的原因。因為學業和工作的原因，筆者結識了很多 HR圈里的朋友，并且有幸擔任兩屆“亞洲人力資源論壇”的主持人。在與業內人士的交流溝通中，人力資源管理嚴謹的邏輯、細致的工作方法對筆者頗有啟迪。但 與此同時，筆者也感到一些問題的存在：有些朋友對公司的業務缺乏基本的了解，看不懂財務報表的HR經理大有人在。

　　就HR談HR，用“閉門造車”的方式管理 著員工的薪酬、績效、招聘和培訓業務。在暢談平衡計分卡、360度評估、KPI等問題時，刻意追求技術細節，拘泥于方法本身，把簡單的事情復雜化，有時甚 至套用管理工具，對業務進行刻舟求劍式的管理。管理中有“技術”的成分，但更多的是“藝術”，人力資源管理尤其如此。工具的作用是有限的，比如說，工具不 能提升員工的凝聚力和歸屬感。設想用“技術”的方法來解決“藝術”的問題，這本身就是一個誤區。

　　筆者認為，在業務和管理之間，通常管理要適應于業務發展的需要。好的管理者對業務一定是精通的，否則勢必陷入“外行管內行”的尷尬局面。專業源于專注，一個 優秀的HR經理只有基于對公司業務的充分了解基礎上，才能夠量體裁衣，做好人力資源管理工作。現實中，職業經理人跳槽通常對跨行業很謹慎，因為“隔行如隔 山”。客觀上，不同行業在理念、文化上有很大的差別，不可能簡單套用某種HR管理模式。如果HR經理不懂行業，不懂業務，這影響的將不只是總經理辦公會上 表象的話語權問題，更重要的是難以根據公司的發展進行戰略方向的人力資源規劃。