但這并不意味著這類外企對人才吸引力下降的趨勢可以漠然置之。職業“天花板”的存在對這些外企保留優秀的本土人才總是一個隱患。只要它們現行的戰略架構不變，“天花板”就很難真正消失。隨著中國作為最具活力的新興市場的崛起，要想最大限度地利用中國市場的潛能，對中國區的發展戰略進行調整將是不可避免的。這一戰略調整的核心是，中國區將不再只是行使單純的銷售或制造職能，研發、采購等職能都將由中國區來承擔，而且中國區將會更多地參與到外企的全球戰略之中。在這個更高的層面上，人才的創造力和積極性會得到空前的釋放，他們的職業技能和可以發揮的舞臺，也會展現出新的前景。“天花板”這一頑疾也將會隨之消于無形。IBM公司在這方面的一些嘗試可以為其他外企借鑒。

　　幾年前，IBM推出了腦力激蕩(Innovation Jam)的做法。腦力激蕩提供一個基于互聯網實現企業級頭腦風暴的創新平臺，數以萬計跨越組織邊界的員工針對業務的問題或者突發的焦點問題一起探索創新的點子和想法。來自不同國家的IBM員工、員工家屬、業務合作伙伴和客戶，都圍繞未來的業務方向，針對設定好的創新議題展開討論，交流想法，最終貢獻出很多有價值的創意。通過這樣的方式，IBM全球各地的員工能為職業生涯的拓展創造新的可能。在腦力激蕩這一重要舉措之后，IBM又提出了“全球整合企業”的戰略調整。

　　IBM認識到，跨國公司的組織形態已經不能適應全球化時代的商業環境。基于這樣一種認識，IBM率先提出向“全球整合企業”轉型。為此，IBM打破原先以業務為主導的級別分明的集權式組織架構，按照全球資源優勢的分布，將不同的功能中心移植到各個地區，并進行相應的業務流程和模式創新，比如在中國建立了全球采購中心和全球研發中心。

　　IBM實施的全球整合企業，在很大程度上就是人才的全球化整合。它可以超越跨國公司人才本土化戰略的局限，實現人才戰略的本土化向全球化的升級。在這個過程中，IBM強調，不論員工的性別、種族、宗教和地域有何不同，公司都為每個人提供一個融合協作的平臺。對IBM中國來說，全球整合的意義在于，以中國大量優秀的人才為基礎，IBM中國有可能在“全球整合企業”的戰略調整中扮演更積極的角色。

　　現在，IBM中國公司有的員工，他們身在中國，卻每天都在和其他地區的同事共同工作，這些同事可能來自美國也可能來自印度，也許他們未曾謀面，但這并不影響他們相互協作，共同完成某個歐洲客戶的項目。在IBM中國研究院，研究任務已經不再是中國幾個部門間的合作，而是全世界各地研究人才的共同協作。在全球協作中，因為不同的成員有不同的文化背景，最初的溝通可能會有一些障礙，但不久之后，各種異域文化的員工都會提高自己的溝通和工作能力，為他們今后承擔更為重要的職責打下了基礎。

　　為了培養未來的領導者，IBM有意識地將那些有潛力的經理人員委派到完全陌生的環境里工作。比如，IBM大中華區原董事長周偉焜是香港人，他曾去過IBM總部工作，也曾在IBM澳洲公司工作。在澳洲時，周偉焜管著幾千名澳洲員工，把那里的服務業務一步步開拓起來。IBM大中華區現任董事長錢大群，也曾經被派往美國工作，還曾經負責過新加坡的業務。

　　通過“全球整合企業”這一重大的戰略調整，原本限于一隅的優秀人才，其視野、能力、交際和舞臺，都能夠得到前所未有的擴展。而那些最有潛力的經理人，更能夠通過在異域環境的工作磨煉而提高多元文化的適應能力，并且逐漸對IBM的業務發展形成更具全局意識的理解。未來有一天，如果有一位來自中國的管理者被任命為IBM全球總裁，你也不要感到太過奇怪。