過去成功的經驗，是低層級消費需求快速成長的誘惑
對此，李寧公司CEO張志勇看上去倒是與以前沒什么不同：練習網球的時間從一周3小時翻了一倍，力圖在公司內部的雙打比賽中不拖后腿;2011年3月，香港李寧公司財報發布會，面對來自分析師和記者的輪番提問，他保持著一貫的坦誠。
財報數據顯示，李寧公司2010年增長僅與業界平均水平相當，增幅約為2009年25.4%的一半。
就在一年前，李寧公司還是攻勢十足。借2008年北京奧運會公司董事會主席李寧點燃主火炬塔的“余熱”，李寧公司2009年實現營收83.869億元，超過了因奧運會庫存問題國內銷售不振的阿迪達斯(ADS.XE)中國公司。
這當然讓李寧人興奮。歷史上，1994年以來，李寧公司一直保持著中國體育用品市場的最大份額。但在2003年，李寧首次被耐克(NKE.N)中國公司超越;2004年，又落在了阿迪達斯中國公司身后。
投資者于2010年底開始拋售李寧股票。
當然，增速放緩、股票同樣遭遇拋壓的并非李寧公司一家。
2011年2月14日，股神巴菲特旗下的伯克希爾哈撒韋公司(Berkshire Hathaway)向美國證券委員會(SEC)提交的備案顯示，截止到2010年底，該公司已將持有的美國銀行及耐克等股票悉數清倉。
巴菲特稱，耐克正遭遇“產品同質化”的強勁挑戰。
而阿迪達斯2010年四季度的財報同樣可憐：雖然四季度公司營收升至29.3億歐元，但利潤僅有區區700萬歐元。
3月17日，李寧公司財報發布會當日，耐克股票亦大跌9.5%。耐克高層表示，棉花、勞動力以及運輸成本的上升使得產品毛利率收窄，而提價和降低營銷成本并不足以抵消這一損失。
“品牌重塑一般需要兩三年時間。李寧放棄依賴開店的粗放式訂單金額(sell-in)增長模式，全面轉入店效提升(sell-through)的考核指標，短期內確實會對銷售造成壓力。”張志勇坦言，“開店增長模式下，實銷和初期鋪貨量之比是1：4，看起來銷售量很大，但市場份額(實際銷量)并沒有那么大。但反過來，如果店效增加，訂單金額自然會全面上揚。”
營銷“誤讀”：糾結90后盡管張志勇十分坦然，但外界對李寧公司始于2010年6月底的品牌重塑質疑多多。
這次品牌重塑，李寧公司神似長松鼠尾巴的L形LOGO變為了交叉的“人”字形，“一切皆有可能”的品牌SLOGAN變成了“讓改變發生”(make the change)。甚至，李寧公司還播放了一支“90后李寧”的廣告片。
在李寧的不少經銷商看來，李寧公司希望獲得更多年輕消費者喜愛的做法沒有錯，但步子邁得太大，會讓此前鐘情于李寧品牌的成熟消費者舍棄李寧。
一切的不如意，都印證了張志勇當初的擔心李寧公司內部廣告創意、產品設計對品牌重塑的認知和外界解讀出現了不一致。
為了找到與年輕消費者溝通的話題，創建于1990年的李寧公司成了“90后”。可問題在于，90后們最熟悉的運動偶像也許是穿著耐克鞋的勒布朗·詹姆斯。
這樣的意外也與李寧公司新簽代言人表現不佳有關。
張志勇曾將體育品牌營銷的關鍵歸結為運動資源和媒體資源兩類。2006年以來，李寧先后簽約達蒙·瓊斯、奧尼爾、巴朗·戴維斯等NBA球員作為代言人;2010年8月，NBA榜眼秀埃文·特納簽約李寧。但在NBA官方3月24日新秀排行榜上，特納甚至連前十名都沒進入。外界拿代言李寧女子健身服飾的“70前”林志玲來調侃，張志勇肩上的壓力可想而知。
生于90后、服務于90后的目標都沒錯，但要獲得90后認可，李寧公司目前對于運動和媒體兩種資源的組合使用策略似乎需要些斟酌。
李寧本人對此的表態是：“今天李寧開始改變，這些改變也讓市場和媒體產生不小反應，這可能是市場上還不能完全理解我們的戰略調整價值。我想告訴我們的員工和合作伙伴，今天李寧正在主動地將伸展在外面的手收回來，之后，再握緊拳頭，并朝著更大的目標有力出擊。”
渠道整合：鎖定36%張志勇所稱的“一定不能丟”的市場是二線及以上城市，李寧所稱的“更大的目標”則是“世界級的中國體育品牌”。
“根據人均收入、體育人口這兩個維度，國內主要分為兩大類市場：650多個三線城市以上市場，對應縣級以上市;1640多個縣城為主的市場，主要對應農村人口。而這兩大類市場所呈現出的增長方式完全不同。”張志勇稱，李寧公司至少每季度進行一次市場調研，按照他掌握的數據，2008年之前，國內體育用品市場年增長率超過30%，而2010年已放緩至15%左右。
“中國一線城市以及超大城市有60多個，消費者的購買數量是下跌的，但最終銷售額卻是上升的，也就是說商品單價在提高。1640多個縣城呈現的是數量增長。”張志勇表示，李寧既然決心成為世界品牌，產品提價不可避免，因此，放棄“基礎市場消費者”轉而贏得更多“價值消費者”是重中之重。
毫無疑問，對產品售價極為敏感的1640多個縣域市場屬于基礎市場。而對于650多個超大、一二線市場，因為人力成本、店租等的上升，在零售店布局基本完畢、新增店面微乎其微的情形下，提升店效成為華山一條路。
“零售最根本的幾個要素是區位、店面大小、產品陳列、物流配送和信息流，分銷商規模太小，這些管理要素很難發揮作用。而李寧分銷體系的第一層級有1700多家分銷商，平均每家只有一個店鋪。這種情形必須改變。”張志勇說。
2010年9月，李寧公司開始整合自己的經銷商，小規模的經銷商可能被合并到較大規模的經銷商旗下。截至2011年3月，已整合完畢119家，而李寧公司目標是到2011年底合共整合400家。
而這種“傷筋動骨”式的渠道整合也成了品牌定位變化之外，影響李寧訂單金額增長的主因。
按照張志勇透露的數字，李寧目前第一層級的市場份額約為36%。以400對應1700家第一層級分銷商簡單框算，因零售終端整合可能導致的李寧訂單受影響范圍約占銷售總額的8.47%。
這的確需要魄力。但張志勇覺得必須要做。
“2003年、2004年李寧的"敗退"，首先是超大和一線城市沒有守住，現在，隨著二線城市收入的提高，對手有下沉傾向，李寧退無可退。”張志勇說，基礎市場定位的是價格消費者;品牌市場，鎖定的是價值消費者。
對此，李寧本人堅決支持張志勇。
在2010年底的公司年會上，李寧說：“總結我們公司過去兩年走過的路，可以看到我們被自己的慣性綁住了。綁住我們的這種慣性，是來自于過去生意上成功的經驗，是低層級消費需求快速成長的誘惑，是資本市場的財務期望和要求。所以，我們過去在經營上有積累和發展，但還沒有構造出我們一直期望的一個別人輕易不能模仿、復制的商業模式企業的核心競爭力。”