行業吸引力主要包括行業平均利潤下降、行業增速下降、主要替代品對現有產業具有較強替代作用、行業壁壘不斷提升、競爭加劇等方面。

　　步步高忽略了替代品對DVD行業影響的研究，當互聯網興起并快速發展時，通過電腦觀看已經逐步成為主流，全國DVD市場從高峰時期2007年的1800萬臺下降到2010年的1000萬臺，DVD正在進入衰退期。

　　長虹的主業是電視，由于核心環節電視面板控制在韓日企業手中，行業利潤率極低，長虹一直迷戀與做電視，喊出了不做板就不做電視的戰略口號，為此花費20億美元豪賭等離子面板(一期投資60億元)，而平板電視中由于液晶可以作為等離子的替代品，尤其是小尺寸范圍具有非常強的替代性，在其他各大電視生產企業為了獲取更大利益的驅動下，等離子逐漸被液晶所替代，時至今天長虹的等離子面板也尚未正式投產，巨大投資壁壘和退出壁壘面前長虹也是進退維谷。

　　情形二：行業要素變化導致與企業核心能力不匹配

　　一是技術標準變更對企業的影響。當時DVD的標準存在兩個，一個是東芝公司HD-DVD技術標準，另一個則是索尼主導的藍光(Blu-ray)技術標準，中國也有CH-DVD，而中國的CH-DVD則是依托東芝公司的技術標準。由于東芝公司的技術標準對經營生產改動成本較低和產品售價有競爭優勢，步步高的產品標準也主要采取類似東芝公司的技術標準。由于上游內容提供商，尤其是美國好萊塢的內容提供商選擇的藍光(Blu-ray)技術標準，使藍光技術標準成為了國際技術標準，標準的變化導致步步高重新調整需要面對高昂的成本與競爭劣勢，所以逐步退出成為首選。

　　二是產業核心環節被控制。液晶電視中液晶面板占據成本的75%，在液晶面板的成本中，材料成本占比高達75%，其中玻璃基板、背光模組、偏光片、彩色濾光片又占了材料成本的80%，而這些關鍵環節均被美國、日本公司所掌控，中國企業要突圍需要相當長的時間與成本，這也是家電企業紛紛進入其他家電市場的原因。

　　三是盲目相信自己，忽視能力不匹配的現實。TCL在并購湯姆遜公司時，TCL曾經花了上千萬歐元請來摩根斯坦利做投資顧問，請波士頓咨詢顧問公司做咨詢顧問，但兩家公司基于對并購后可能出現的問題和對TCL能力的評估，基本上都持不贊成的態度。李東生在反復掂量后，最終還是做大的愿望取代了一切，其主要依據估計是認為可以通過獲取其無形資產的方式來降低成本，但實際上事情并沒有像預期的那樣發展。隨后在并購阿爾卡特時，李東生可能在想，與其請一個不支持自己戰略公司計劃的咨詢公司來，還不如省上幾百萬歐元的咨詢費，于是自己設計了收購方案。而正是由于忽視能力不匹配的現實，導致TCL在國際化初探的道路上至少虧損20億元。

　　情形三：競爭格局導致競爭機會不多

　　行業競爭對手太強、行業集中度越來越高不利于新入企業打開市場局面，而原有產品在這樣的一個市場如果遲遲不能打開競爭局面，退出也就必須考慮了。

　　步步高在小家電市場開展業務近兩年來，市場局面一直未打開，我們從其四大產品的前十名中就能發現，步步高小家電四大產品中只有豆漿機進入行業前十強，無一進入前五強。

　　同時小家電行業集中度不斷提升，且每個產品均有巨頭產品。電磁爐產品：2010年，美的占據45%，九陽超過10%，兩家共超過50%;豆漿機產品：2010年九陽約占據70%，美的為24%，兩家占據了90%以上;電壓力鍋產品：2010年，美的占據73%，蘇泊爾占據14%，兩家占據了80%以上;電熱水壺產品：2010年美的占據45.7%，飛利浦為9%，兩家超過50%。而步步高的主力電磁爐與豆漿機產品市場占有率均未超過1%，其他產品則更低。

　　近年來，由于黑電企業競爭的慘烈，導致黑電企業不斷進入白電，家電行業競爭早已白熱化，作為家電企業尚未大規模進入的小家電行業則被黑電、白電企業同時看中，美的、格力、海爾、格力、長虹等知名品牌均紛紛進入，同時國際品牌也開始進入，可以預見小家電行業的競爭將不斷激烈，步步高從小家電撤出也為明智之舉。