步步高一向致力于尋找家電行業中的藍海，其實小家電市場的成長空間、增長趨勢、利潤率、行業壁壘等關鍵要素都不高，是一個較為理想的大類市場。中國小家電市場在2007年至2010年銷售額分別為：971.9億元、1102億元、1175億元、1500億元，年復合增長率為16%，比照發達國家每100戶家庭擁有生活小家電30-40臺，中國的擁有量只有國外的1/10，同時小家電使用壽命較短，隨著收入增加而提前進行升級換代，市場增速會不斷提升。銷售增長快速的同時，小家電行業的利潤也非常可觀，平均利潤率達到30%左右，利潤率是黑電、白電行業的2-4倍。不但如此，小家電的行業進入壁壘相對較低，小家電對技術研發能力要求也比黑電與白電弱，小家電更無需核心零部件，對上游供應商議價能力強，不會像黑電那樣受制于核心零件供應商。

　　當然，如此誘人的市場機會當然是越早進入越好，美的作為白電的代表者，在2005年6月就將運行不良好的小家電業務從上市公司中剝離，單獨成立小家電集團，那時的小家電市場集中度較低，行業尚未形成領導者，正是因為這樣的布局，美的小家電才在2010年銷售突破300億元，成為國內最大的小家電集團，顯然步步高2009年才正式推出第一款小家電產品顯得太晚。

　　其次，行業關鍵要素與核心能力的匹配度

　　行業關鍵要素分為兩個層次，第一層為掌控產業鏈核心環節，第二層為打造行業關鍵成功能力。

　　從第一個層次來看，家電企業的產業鏈核心環節分為三種狀況，黑電的核心環節基本被國外企業所掌控，如液晶電視機的面板被日本、韓國企業所掌控，中國企業普遍處于產業鏈底端，利潤率非常低，而白電的核心環節有些中國優秀企業已經能掌控了，小家電行業則一般沒有核心環節。企業需要衡量進入不同行業后可能遇到的核心環節的技術壁壘，分析能否解決這些行業壁壘，這些能力將決定了企業在行業中競爭的地位。美的和格蘭仕就在主業產品中基本具備了這些能力，美的在空調行業就自主研發的雙轉子直流變頻壓縮機，格蘭仕在微波爐行業完全掌握了磁控管的技術，正是掌握了這些核心環節才使得他們各自成為行業內的領導者。

　　第二層次主要是行業關鍵要素，家電企業的行業關鍵要素集中在研發、質量、產業鏈完整度、資金、規模、品牌、營銷能力、渠道建設能力、管理支撐體系等方面。雖然小家電無需掌控核心環節，可是步步高在產品研發速度、產品線豐滿程度、產業鏈完整度、資金、規模等方面均落后與主要競爭對手，正是由于這些能力的短缺才導致步步高的失敗。春蘭1994年開始的多元化同樣是這個問題，相繼推出了彩電、洗衣機、冰箱、電腦等家電業務，甚至進入了卡車、摩托車、新能源、電池等業務，可是春蘭忘記了自己尚不具備同時開展這些業務的能力，行業關鍵要素能力的欠缺導致了春蘭的多元化戰略的失敗。

　　再次，服從企業愿景及中長期發展規劃

　　在看準了行業發展機會，并能夠具備相應能力時，企業需要制定自己的中長期發展規劃及業務規劃，在這個規劃的指導下逐步開展實施各業務的進入戰略。

　　美的將繼續貫徹“專業化、產業化、全球化”的發展戰略，加強自主創新力度，積極推進結構調整，主要突出白電與小家電兩大類產品。而海爾則是家電產品全線進入，重點突出一個是從制造業到服務業的轉型，不僅是賣產品，而是賣方案，第二個轉型就是從傳統經濟向互聯網經濟轉變，一個真正的前端有研發，中端有很好的制造，后端有很好的商務平臺、銷售平臺，最終成為一個美好家居生活的一個提供商。美的和海爾均有著清晰而準確的戰略規劃，在此基礎上進入各新業務領域，而步步高之所以進入小家電，主要是為了替代步步高DVD業務，替代是驅動力，而不是在公司發展規劃的指導下有針對性的進入，也就很難在各個業務之間形成產業協同和能力互補。

　　第四，新業務的選擇

　　企業不可能同時進入所有業務領域，需要對可能進入的所有業務與產品進行排序，這種排序需要進行全面客觀的評價，從而制定相關業務的選擇和排序，便于公司統籌資源。我們可以通過一些專業工具來幫助企業進行選擇，如對可能的新業務進行逐項評估，評估的維度主要分為兩類：業務市場吸引力可以從市場規模、業務增長、盈利性、競爭程度等方面進行評估，戰略匹配度分析則可以從對業務的熟悉程度、人才儲備、與公司戰略目標是否一致、公司資源支持程度的大小等方面進行評估，選擇與評估可以結合行業現狀和實際情況，有選擇性的設置考核指標，再對各個指標設置權重，通過綜合評定，可以得出企業進入新業務的排序。

　　最后，進行準確的競爭定位。

　　依據行業競爭現狀與企業核心能力，結合定位理論和方法，確定每類業務進入該細分市場的定位，圍繞這個定位進行市場營銷工作，并給予相對應的資源和設計相匹配的組織保障體系。