王中磊：“H計劃”意在打造成熟產業鏈
我認為，這個時期的華誼不應該躺在功勞簿上，我們還是要從零做起。
華誼在這八九年的時間里，內部一直有兩種聲音：是做現在這樣的“大娛樂”公司，還是做新畫面影業那樣的公司，即規模不是很大，但很穩定，收益也很好。最后，還是做大娛樂公司的聲音占了上峰。
今年我們的計劃就是走多元化的道路，多元化體現在三個方面：一是片種的多元化，也就是類型片數量增多;二是導演的多元化，既要有票房保證的商業大師，也要有創作旺盛的新導演;三是布局的多元化，你會看到未來華誼有系列電影、續集電影，像《非誠勿擾》就是續集電影。只有這樣做我們的電影工業才能達到一個新的高度，盈利也能支持我們新的原創電影。
華誼電影這部分業務越來越趨于工業化。電影創作是個非常復雜的工程，尤其是前期，通常很多電影公司都難以有非常穩定的生產量和原創能力以及延續性。其實到今年我們還沒完全解決電影工業化的問題。
但我覺得經過了2010年，2011~2012年華誼應該能走上工業化正常穩步的發展節奏。之前我們有個口號謹慎，不能賠錢，現在當我們擁有這樣的產量的時候，再說華誼的電影不要賠錢，意思就是總體不能賠錢。“H計劃”允許其中有三部電影賺錢，三部電影賠錢，這樣才是一個成熟的產業鏈，而其意義就在于可以實現很多的事情，比如我們現在就在和很多的青年導演合作。
這樣就變成一個工業體系，可以讓賺錢影片來支持今年的新電影計劃，因為年輕導演不會一下子就變成一個賺錢的導演，我們需要先讓他變成一個職業的、專業的或者是能夠有條件展現其才華的導演。所以，開始工業化制作，才是華誼今年推出新電影計劃的一個比較有意義的事情。馮小剛是我們華誼電影的旗幟，“H計劃”并不是要找到人接替馮小剛，而是對這個產業提出更高的希望。
兩個團隊合作遠比單獨做一件事復雜得多，這就是整合。當進行投資和收購的時候，肯定是要考慮如何跟現在的業務進行有效地銜接和整合，這需要用很多的方式來解決。我們在這方面建立一個銜接窗口，比如網絡游戲我們知道巨人的短板是什么，我們的長板是什么，那就直接來彌補，而不是生硬的結合。經營是我管的，如果產生分歧，我個人的工作理念是按我說的做，但我也勇于承認失誤。
我開始的時候是用財務體系來推進管理的，因為財務體系是最敏感的，尤其像網游和院線這樣的行業，每一天都會有市場動態，會顯示存在什么問題，同業是個什么狀況。財務是最紀實的，很多問題都是從財務反映出來的，我的方法一般都是從財務的角度切入，但是財務部不會幫我判斷領導者干得好或不好，這時候我就需要從數據來判斷問題在哪，需要改善的是什么?
華誼上市用了四年的時間做上市的安排，財務、法務、架構和運營，這幾塊都要經過全面成為公眾化的升級和試運作。公司上市那天，我已經有了華誼5~10年的遠景規劃，我們走的每一步，其實都是有較早規劃的，但是工作量大了，這么多業務接口都要有一個管理的匯報機制，這些方面還需要有一