國酒盈利模式-奢侈化
2010年，全球洋酒巨頭帝亞吉歐(Diageo)再度增持全興集團4%的股權，將對全興集團的股份增至53%，進一步控股水井坊只等法律批復。而早在2006年，帝亞吉歐就以5.17億元的價格收購了水井坊母公司全興集團43%的股份。此后，多家外資巨頭將中國品牌白酒收入囊中。2007年，世界第一大奢侈品集團路易威登－酩軒(LVMH)出手劍南春；2008年，高盛以財務投資的名義， 出資5200萬美元收購安徽口子窖25%股權，帝亞吉歐對全興集團的股份增持至49%；2009年，酩悅軒尼詩(Moet Hennessy)全球范圍內首座白酒莊園文君酒莊亮相，售價1500元的新品白酒同步面市。在這個當時還是最有潛能率先培養出本土奢侈品牌的行業中(詳見本刊2008年2月號《奢侈品牌中國策》)，洋酒巨頭布局中國市場的路徑愈發清晰與完整，通過糅合中國本土元素和洋酒營銷手段打造白酒奢侈品的意圖昭然若揭。
洋酒巨頭們首先看中的自然是白酒本身的資質，其次則是中國巨大的白酒市場。2009年，盡管受金融危機的影響，中國的白酒行業依然保持了強勁的發展勢頭，增長幅度高于啤酒和葡萄酒，年銷售規模達4800億元，2010年這一數字增至5500億元。盡管洋酒們目前所瞄準的高端白酒市場規模有限，但當高端品牌的知名度建立起來、占據市場之后，其就能以較低的邊際成本進軍中端甚至低端市場，以品牌梯隊的形式獲得真正的名利雙收。
洋酒巨頭的野心還不止于此。在中國本土尋找合適的品牌，收購、重新包裝、推出新產品這一過程，給洋品牌提供了一次深入了解中國市場和中國消費者的機會，無疑對拉動集團其他酒類產品在中國的銷售會產生積極的作用。這對帝亞吉歐和保樂力加(Pernod Ricard)這些“全能型”酒業集團而言謂為重要。
如今，中外酒業都看準了高端白酒品牌的發展潛力及其背后巨大的拉動效應，劍拔弩張搶占制高點。這一方面會加快白酒行業資本和資源整合的步伐，另一方面也會導致高端白酒市場競爭的白熱化。這種競爭不僅僅是企業規模、經營管理的比拼，也不僅是品牌營銷等多方面軟實力的較量，更是品牌帶動下創新商業模式的競賽。
反觀國外巨頭們的運作，無論是品牌體系的建設、營銷渠道的鋪張等都形成了一整套環環相扣、行之有效的體系。茅臺、五糧液、國窖1573這些一只腳邁入奢侈品殿堂的中國高端白酒，要與外資巨頭一拼高下，如何完善自身品牌的奢侈特性、利用已有的資本優勢并購做大、構建與現代奢侈消費理念相對接的商業模式，是目前要學習的三堂必修課。
第一課：完善品牌奢侈特性
帝亞吉歐和人頭馬君度，品牌價值、無形資產、商譽三者相加占總資產的比例分別接近35%和超過25%，而反觀茅臺和五糧液，其商譽和無形資產相加后占總資產的比例均不足3%。這也從一個側面印證，初入“豪門”的中國白酒品牌，要成為完全意義上的奢侈品，首要任務即是完善品牌的奢侈特性。
對中國高端白酒品牌而言，要在奢侈品殿堂中謀得長久席位，第一要務是重塑自身的品牌故事，讓消費者認知其品牌背后獨一無二的文化符號和歷史內涵。
2007年初，兩市首個“百元股”的歷史由貴州茅臺(600519)開創。其時，茅臺的高價幾乎完全由產能不足、供求不平衡所主導。事隔一年，茅臺攀上了230元/股的迄今最高價，也由此打開了資本圈對其的想象空間：茅臺酒瓶里裝的也許不僅僅只是酒。事實上正是洋品牌的“入侵”，喚醒了中國消費者與白酒行業本身換了一個角度來看待老祖宗飲用了數千年的白酒。過去，白酒一直囿于消費飲用的基本功能，競爭主攻價格和渠道，忽略了品牌內涵和文化傳統的推廣。“講故事”能力的欠缺，直接導致了在品酒等于消費文化的世界名酒舞臺上，中國白酒文化符號的長久缺失。
海外酒業的經營則完全以品牌建設為核心，不管是自家舉辦產品發布會還是參加展銷會，均側重于品牌形象的打造。洋酒對品牌之于名酒的重要性了然于胸，正如帝亞吉歐首席執行官所言，“沒有了品牌，再高檔的酒，也只是一瓶變了味道的水”。數據為證，這一招的效果卓著。帝亞吉歐和人頭馬君度(Rémy Cointreau)，品牌價值、無形資產、商譽三者相加占總資產的比例分別接近35%和超過25%，而反觀茅臺和五糧液，按照國內的財務準則要求將商譽一項單獨列出，但其和無形資產相加后所占總資產的比例也都不足3%(表1)。
即便是在成本控制蔚然成風的2009年，奢侈品牌依然延續了一貫高調的營銷活動，以維持品牌高端形象(詳見本刊2010年2月號《 危機下奢侈品牌的親民營銷》)。帝亞吉歐的市場營銷開支，從2005年開始穩步遞增，占銷售收入的比例基本都在11%左右，金融危機也沒有改變這一步伐，近三年其營銷開支增幅都維持在7%，2010年的總支出接近14.2億英鎊(表2)。在地位愈發重要的亞太市場，其營銷開支更是比上一財年增加了12%。顯然，要打造酒中奢侈品，中國“酒香不怕巷子深”的古訓恐怕不得不改寫。
軒尼詩打造中國高端白酒品牌的手法，看似簡單，卻也反映出其挖掘品牌文化因素的嫻熟與老辣。2009年，文君新酒面市的同時，軒尼詩在文君酒莊內專門開辟了一間酒文化博物館，陳列了從唐代至清代以來的民間酒器，宣揚文君酒的文化內涵。事實上，高檔洋酒正將所擅長的品牌故事營銷與中國的本土酒文化相結合，一步步攻占中國的高檔白酒市場。參照洋酒巨頭打造酒中奢侈品的經驗，第一層是酒本身，第二層是文化，第三層則是講故事的本領—品質是基礎，歷史是賣點，包裝是手段。因此，已具備優異品質的中國白酒品牌變身奢侈品的首要任務(表3)，便是重塑品牌的歷史文化因子，全方位打造和完善品牌體系，提升品牌價值。
多層次構建品牌內涵，提升品牌價值和影響力
作為中國所獨有的傳統飲品，白酒在中國的傳統文化與中國人的心理傳承中，都占據著特殊的地位，而白酒本身也形成了自己的文化生態。一部中國文學史，更是幾乎頁頁散發著酒香。這個與身俱來的文化基因只能傳承、無法杜撰，也是中國白酒區別于其他行業、率先邁入奢侈品行列的最大優勢。茅臺的國酒身份和政治光環、國窖1573“自明代一直沿用的國寶窖池”都屬于得天獨厚的資源。而作為奢侈品重要條件之一的稀缺性，中國的高端白酒從來都是供不應求，茅臺、五糧液、國窖1573和水井坊等在內的高端白酒產能不超過7萬噸，也正是這種稀缺，導致了從2006年以來，茅臺每年提高一次出廠價，具備了奢侈品每年提價的物理條件。躋身拍賣行更是在彰顯茅臺作為投資品價值的同時，為其打造了一個迅速提升、放大品牌價值的舞臺。
事實上，通過有意識的發行限量版、打造收藏投資價值，嘗試將品牌與藝術文化元素相結合，中國的高端白酒已經用身份、文化、符號和價值填補了高價與高端之間的空白。從上世紀90年代以來，茅臺已經推出了香港回歸和澳門回歸等一系列主題的收藏類酒。1999年建國50周年之際，中國歷史博物館還曾為一瓶50年茅臺舉行了隆重的收藏儀式。但這些舉動多只為圈內人所知，并未起到應有的名氣造勢和品牌提升作用。近兩年，茅臺推出主題限量版的速度明顯加快，奧運茅臺、世博茅臺以及十二生肖酒，并運用拍賣的手法將影響力放至最大。被稱為融合了國酒、國寶、國粹文化藝術在內的十二生肖茅臺，不但采用特制陳釀酒，并且瓶體由國寶級藝術大師“猴票之父”黃永玉設計，于2010年11月底在北京產交所進行網絡拍賣。
2010年，以茅臺為代表的中國高端白酒更是上演了一場精彩紛呈的好戲。再度提價已經不是新聞，限價銷售的政策出臺才是。拍賣專場已經不稀奇，百萬落槌才足以讓人挑起眉毛。幾近年末時成交價格更是屢屢刷新紀錄，保利秋拍一瓶1958年產的54度五星牌貴州茅臺酒以112萬元成交，而西泠印社中國陳年名酒專場時，一瓶1958 年產土陶瓶茅臺酒以145.6萬元的價格創下國內拍賣場上茅臺酒的最高紀錄(表4)。盡管與已有300多年歷史的紅酒收藏與拍賣相比，高端白酒在這一領域仍屬“小字輩”，但似乎也擺出了欲與葡萄酒一爭“液體黃金”美譽的架勢。理財市場上，白酒信托等金融產品頻繁問世，而茅臺股票也在大消費題材的支撐下于2010年11月底再度沖上了222元/股的高位，可惜這些也抵擋不了“買茅臺股不如買茅臺酒”口號的廣為流傳。
凡此種種，均表明中國高端白酒挖掘和傳播自身歷史文化符號的意識已全面覺醒，然而，脫離一般消費品、打造奢侈品牌是一個系統工程，更是一個長期工程，絕非一日之功。如何圍繞品牌核心，通過合適的載體和形式不斷向消費者傳達自身的品牌內涵，也許目前外資品牌們正一哄而上的“體驗式營銷”，能夠給中國同行提供一些借鑒和參考。
利用體驗式營銷等方式進行品牌傳播
作為奢侈品的新丁，中國高端白酒的市場營銷手段依然單一。相比而言，海外洋酒巨頭們不僅技高一籌，并且隨著市場重心的逐漸轉移以及消費者構成和喜好的轉變，適時調整營銷策略。在中國市場，洋酒品牌從以高檔時尚雜志為主的分眾傳播，開始轉向以電視和報紙為主打的大眾傳播。而其在華銷售強勁增長的背后所搭載的是一場場“文化盛宴”，近兩年洋酒的營銷活動更是從單純觀看越來越多地轉向互動參與。可見，即便是在“打下江山”之后，如何持續維護品牌在消費者心目中的高端形象，如何進一步拉近與消費者之間的距離都是中國的高端白酒品牌需要研究的課題。
無論形式如何改變，洋酒營銷的核心始終圍繞著其文化符號的推送。近幾年來洋酒品牌在海內外市場的各種營銷活動，除了媒體宣傳和舉辦超豪華宴會，軒尼詩、人頭馬(Rémy Martin)和馬爹利(Martell)等著名洋酒品牌還會不時組織古典音樂會等高雅藝術活動，在世界各地巡演，同時經常在各地開展品酒會，由調酒師教大家如何欣賞美酒。軒尼詩和人頭馬的“盲品”活動在目標消費群中都已經建立起了相當的口碑。并且，這種體驗式的營銷活動已經細分至不同系列、不同檔次的產品線，進一步放大了此類活動的效用。
2011年初，一場“人頭馬特優香檳干邑品鑒之旅”在深圳上演，由人頭馬首席國際調酒師親自指導嘉賓將30年、15年和6年的“生命之水”按照自己的喜好調制成全世界獨一無二的干邑。現場的酒杯上都印有人頭馬的品牌標識，嘉賓調制的干邑不僅能獲得首席調酒師的簽名，還可得其親自品評，并且每位嘉賓都獲贈與自調干邑和調酒師的合影作為留念。類似的品鑒活動通常規模不大，深圳的此場只有60余人參加，但所針對的都是高端客戶，并且也只有人頭馬中如XO、1898和路易十三等高端系列才會在酒店舉行類似規格的晚宴和品鑒活動。而VSOP和Club這兩個級別較低的系列，針對它們所面對的25-30歲的年輕消費者，人頭馬則會選擇在酒吧等夜場舉行“勁舞派對”，2009年又推出了“涂鴉派對”，每年在全國各地巡回50多場。
體驗式營銷在達成品牌推廣目的的同時，也為巨頭們帶來了真金白銀。加上2009年人頭馬君度(Rémy Cointreau)從代理商手中收回了亞洲市場的渠道經營權，2010財年，中國首次躍升為人頭馬干邑的單一最大市場，連帶著亞洲和其他市場的整體收入超越美洲，占據了集團干邑收入的52.6%(圖1)。而亞洲和其他地區也已經與歐、美兩大傳統市場形成了三分天下的格局。
不得不指出的是，如果單從企業盈利能力來分析，也許茅臺、五糧液們并不需要花大力氣來宣傳自己，因為其經營利潤率和凈利潤率都遠高于帝亞吉歐、保樂力加和人頭馬君度集團(表5)。然而，對于背負著在世界名酒舞臺上印刻中國文化符號的高端白酒品牌而言，投入更多的金錢與精力學會講那個有關“很久很久以前”的故事就顯得至為重要了。尤其是，茅臺的產能擴張并非一日之功，不管出于擴大規模還是穩定利潤水平的需要，從根本上著手提高產品的附加值符合其長遠利益。
第二課：圍繞核心目標做大規模
順利跨入奢侈品殿堂之后的中國高端白酒，直接面臨著與海外洋酒巨頭在本土乃至國際市場上的全面較量。而做大規模不僅是出于與之較量的需要，更是以業務多元化分散風險的自身發展需要。全球第一大洋酒集團帝亞吉歐的發展歷史證明，并購是一條做大規模和提高知名度的快速通道。
對于任何一家奢侈品公司而言，品牌是一面不可或缺的旗幟，但如果沒有一個堅固的商業化體系支撐，故事講得再吸引人的品牌也會變成無本之末。如何利用已有的資本優勢和機構投資人的認可，通過并購等適當的手段擴大規模，也是擺在茅臺等中國高端白酒企業面前的重要課題。
早在1997年，茅臺就兼并了貴州習酒廠，從其擅長的“醬香型”殺入“濃香型”白酒市場，開始嘗試通過并購豐富自己的產品線。2009年，針對五糧液推出保健酒的舉動，茅臺以保健酒產品“白金酒”上市來回應。盡管這一做法引起了不少市場爭議，但預計該產品2010年的銷售收入可超過1億元。此外，茅臺干紅2009年開始盈利，而茅臺啤酒2010年的產量預計也能達到5-6萬噸。在近年來營業利潤率和凈利潤率明顯下滑的趨勢之下(圖2)，茅臺也開始頻頻向規模要效益，嘗試進入其他酒類市場。茅臺總經理袁仁國就曾對外證實，其十分看好帝亞吉歐多元化酒系列的模式，并且茅臺也在朝這個方向努力。
分析帝亞吉歐的并購技巧，也許可以讓我們了解白酒企業并購做大的章法何在。
并購成就“全能酒王”
回顧全球酒業集團的歷史，規模最大的前兩家酒業集團都是通過并購實現了擴張，即便是主打高端市場、規模相對較小的人頭馬君度集團，也是在并購整合中逐步發展壯大起來的。保樂力加2005年拿下英國酒業集團聯合—道麥克(Allied Domecq)、2008年并購絕對伏特加(Absolute)母公司瑞典烈酒品牌Vin & Spirit，從而以逾70億歐元的銷售收入坐穩全球酒業老二的位置。而1997年才合并成立的帝亞吉歐更是通過并購在短短十余年的時間里成就了世界第一的“酒王”，截至2010年6月30日，其銷售規模接近130億英鎊(圖3)，是茅臺的13倍，名列全球財富500強企業。
帝亞吉歐的首席執行官曾直言：“并購是帝亞吉歐集團最擅長的本領，我們是這個行業兼并收購的領導者。”通過一系列并購，其旗下已經擁有眾多世界頂級烈酒品牌，斯米諾伏特加(Smirnoff)、蘇格蘭威士忌尊尼獲加(Johnnie Walker)以及百利甜酒(Baileys)等均在各自的領域內拔下頭籌。如今，帝亞吉歐不僅是全球唯一一家同時經營烈酒、葡萄酒以及啤酒的集團，同時占據了全球洋酒近30%的市場份額(圖4)，是典型的“全能酒王”。
以品牌為導向
研究發現，帝亞吉歐并不是單純地為擴充規模而收購兼并，事實上，其所有并購都是基于品牌的資本行為，慣以選擇細分領域的領先品牌來強化自身在該領域的實力，并且挑準時機，分階段出手，最終將其收入囊中。據2010年財報，從2007年7月-2010年6月，帝亞吉歐合計進行了七起并購，其中包括了對全興集團的股份增持，每一單收購都遵循同樣的策略。
2008年，帝亞吉歐與荷蘭Nolet家族成立合資企業，從而獲得了Ketel One伏特加的全球獨家經銷權。盡管其之前已擁有了世界第一的伏特加品牌，但考慮到同年保樂力加“豪飲”絕對伏特加，帝亞吉歐增強在伏特加領域實力的意圖十分明顯。2009年年中，當金融危機進行正酣之時，由于夜場消費驟降，北美消費者轉而在家自飲自樂，看準時機的帝亞吉歐一舉拿下Stirrings公司余下80%的股權，而后者正是雞尾酒調配料市場的領先品牌。整體來看，2008年7月到2009年6月期間，帝亞吉歐的并購活動將銷售收入拉升了1.51億英鎊，同期經營利潤增加了4300萬英鎊，在近五年中的規模中最盛(圖5)。
帝亞吉歐對水井坊的收購同樣也是對上述并購策略的演繹。在難以觸及中國一線白酒品牌的前提下，其轉而取道同樣具有豐富文化底蘊、較易被包裝成奢侈品的水井坊。更重要的是，通過逐步吸納股份、直至完全控股(圖6)，帝亞吉歐在中國增速最快、盈利突出的烈酒品類搶占了一個有利的平臺。而白酒巨大的出口市場，或許也是帝亞吉歐愿意花大代價收購水井坊的另一個重要原因—公開資料顯示，如果收購獲得批準，帝亞吉歐將在擴大水井坊國內覆蓋面和市場份額的同時，推進水井坊在歐洲、北美的相關質量檢測，并利用自身在國際市場上的渠道資源，將水井坊推向國際市場。
盡管已經身為酒業中的“黑武士”，但帝亞吉歐仍時刻保持著“饑渴”狀態，搜尋著下一個收購目標。2010年底，市場風傳帝亞吉歐看上了占據土耳其本地份額七成以上的酒業集團，試圖以之作為進入當地市場的跳板。更另人側目的是，有傳路易威登-酩軒集團為收購愛馬仕籌措資金，將出售旗下酒業軒尼詩的股份，而自1987年起就擁有后者34%股權的帝亞吉歐成了最有可能的接棒手。盡管這一消息未到得到路易威登－酩軒的證實，但想想帝亞吉歐一長串控股運營的品牌名錄里獨缺干邑一類，軒尼詩這個干邑奢侈品牌控股運營似乎完全合乎其以品牌為導向的并購策略。
第三課：構建品牌引導下的商業模式
當然，具備規模是一回事，擁有規模效應又是另一回事。從管理難度和充分發揮“茅臺”品牌價值和既有行業優勢的角度出發，我們認為，與帝亞吉歐“大而全”的模式相比，羅斯柴爾德男爵集團以一支大拉菲撬動60支支線葡萄酒銷售的模式或許更適合茅臺。
類似帝亞吉歐和保樂力加這種“全能型”的酒業集團，幾乎全線覆蓋高中低檔次齊全、各種酒的品類，并且市場覆蓋面也很廣，一方面有利于實現集團化的資源共享優勢，另一方面也能夠分散風險。從茅臺目前的種種舉動來看，也正是在復制這一模式。不過，一個不容忽視的問題是，借著茅臺的名號或許可以在葡萄酒、啤酒等領域打開一定的市場，擴大收入規模，但如何實現兼并資產與原有產品系列的有機整合，如何經營管理多門類的各式品牌，顯然對自身的運營水平提出了更高的要求，這對茅臺來說絕對是個不小的挑戰。
從這個層面來分析，羅
斯柴爾德男爵集團(Domaines Barons de Rothschild)堅持葡
萄酒一條路走到底的策略或許更適合茅臺。兩者最大的共同點是都擁有一個金字招牌，穩坐各自領域的頭把交椅。依賴王牌產品的名氣，茅臺可以專注于本身所擅長的白酒產品，開辟不同定位或口味的白酒系列。相比“大而全”，以“小而精”的方式來逐步擴大規模，不僅管理起來相對簡單，同時也更容易發揮協同效應。
1855 年，拉菲古堡在波爾多梅多克地區葡萄酒分級制度中位列一級酒莊首位。1868 年8 月，羅斯柴爾德男爵在拍賣會上購得拉菲古堡。由此，羅斯柴爾德家族的“五只箭”標志烙印在拉菲酒標上。隨著拉菲的聲名遠播，原本作為家族標識的“五只箭”在大眾眼中與拉菲的高端品質畫上了等號，這成為日后羅斯柴爾德家族以拉菲為招牌、規模擴容的基礎：用正牌拉菲爭名氣，靠“五只箭”產品掙收入。
上世紀80年代初，僅擁有拉菲和都夏美隆(Duhart-Milon)兩家酒莊的羅斯柴爾德家族，葡萄酒年產量僅7.5萬箱(每箱12支750ml)。此后，通過一系列收購和合作，羅斯柴爾德家族旗下在法國擁有了七家酒莊，其中六家位于波爾多地區，另外在智利、阿根廷也都擁有自己的葡萄園。2009年，羅斯柴爾德家族將“五只箭”射向了中國，與中信集團合作的拉菲蓬萊酒莊正式動工。
這些產區所釀制的葡萄酒無一例外都會打上“五只箭”的標志，產自智利巴斯克酒莊的一款葡萄酒甚至就取名為“拉菲花園”，充分顯示與拉菲的親緣關系。另一方面，為了確保拉菲正牌佳釀的品質，只有最合適樹齡、最佳品質的葡萄才會用以釀制正牌葡萄酒，稍差檔次的則會分與副牌以及餐酒等檔次的葡萄酒。例如，從上世紀80 年代起，拉菲古堡收成的葡萄只有1/3 會用作釀制大拉菲“拉菲古堡”，50% 用于小拉菲，余下的則用于更低層次的法國原產地餐酒。
從1995年開始，羅斯柴爾德家族再下一城，推出了同樣貼有“五支箭”品牌的餐酒生產線“拉菲精選”系列。除了葡萄等級上的差別，這一系列的部分葡萄酒實際是由合作酒商依據拉菲集團的標準釀造調配而成的。與動輒上百、數千歐元一瓶的大拉菲相比，較為低端的定位使其更容易受到大眾消費者的青睞。也正是“拉菲精選”系列的推出，讓羅斯柴爾德男爵拉菲集團的銷售規模在過去10多年里迅速做大。
推出的首年，“拉菲精選”系列的產量為4000箱，時至今日，拉菲傳奇、傳說和珍藏三個系列共14款葡萄酒的年均產量為24.4萬箱，約計300萬支，占到集團總體年產量的1/4強。過去十年里，真正出自拉菲古堡的正、副牌拉菲的年均產量不過4.5萬箱，正牌的年產量更是只有1.5-2萬箱(表6)。在拉菲巨大的名氣保護傘下，另外三家波爾多頂級酒莊共享其中間商，并容納了更多慕名而來的經銷商，使其他貼有“五只箭”標識的葡萄酒也是“皇帝的女兒不愁嫁”。羅斯柴爾德家族以一支“拉菲古堡”拉動了60支支線葡萄酒的銷售，充分演繹了“一人得道、雞犬升天”的“神話”。