編者按：
　　美國的強(qiáng)大，更多的是在于可口可樂和麥當(dāng)勞們的強(qiáng)大，因?yàn)樗鼈冊跐撘颇谐晒ν其N了國家品牌。同樣，中國的崛起不應(yīng)該只是資本的積聚和技術(shù)的追趕，一個(gè)強(qiáng)大的中國亟需一批世界級品牌來支撐。但是，我們與世界主流食品品牌的差距甚遠(yuǎn)，且已暴露出大量的現(xiàn)實(shí)性亟待解決的品牌問題。　　

　　品牌的成功有一個(gè)規(guī)律。將全球流行的食品品牌進(jìn)行歸類就會發(fā)現(xiàn)，每個(gè)發(fā)達(dá)國家的背后都有一些世界級的品牌，即便他們沒有任何原材料供給方面的天然優(yōu)勢——不出產(chǎn)可可的瑞士誕生了以速溶咖啡揚(yáng)名立萬的雀巢，兩大可樂巨頭同樣無法從美國本土得到足夠的原料，而英國領(lǐng)地上不曾栽種一株茶樹，卻擁有像立頓這樣的茶葉旗艦品牌，其產(chǎn)值曾超過了多達(dá)7萬家中國茶廠的總和。

　　相反，眾多經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國家在食品品牌塑造方面卻是乏善可陳，中國也不例外。美國的強(qiáng)大，不只是軍隊(duì)的強(qiáng)大，也不只是科技的強(qiáng)大，更多的是在于可口可樂和麥當(dāng)勞們的強(qiáng)大，因?yàn)樗鼈冊跐撘颇谐晒ν其N了國家品牌。

　　同樣，中國的崛起不應(yīng)該只是資本的積聚和技術(shù)的追趕，一個(gè)強(qiáng)大的中國亟需一批世界級品牌來支撐。但是，我們與世界主流食品品牌的差距甚遠(yuǎn)，且已暴露出大量的現(xiàn)實(shí)性亟待解決的品牌問題。

　　品牌崛起中的危機(jī)

　　危機(jī)之一：品牌優(yōu)勢的模糊

　　參與全球競爭是每一個(gè)本土食品品牌的夢想與追求。

　　近些年來，在國際上我們已有一些有影響力的食品品牌，如茅臺、五糧液，青島啤酒，它們憑借在國內(nèi)積累起來的市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和資金優(yōu)勢，以品牌為核心積極在國外拓展，勢頭雖然不錯(cuò)，但其主要影響力還只是集中在華人地區(qū)以及和中國文化同源的亞洲地區(qū)。與可口可樂、百事可樂、星巴克在全球范圍內(nèi)所向披靡、無堅(jiān)不摧的強(qiáng)勁勢頭相比，中國食品品牌似乎沒有多少優(yōu)勢可言。也就是說，經(jīng)過30多年的市場錘煉，中國的食品品牌依然不能笑傲全球。

　　其實(shí)，撕掉品牌的依云與我們的白開水沒什么兩樣，消費(fèi)者不會為了它瘋狂，也不會想在“喝的時(shí)候被人看到”，但是，品牌的重要性在于它給了消費(fèi)者一種價(jià)值共鳴。而這恰恰是中國食品品牌所欠缺的。

　　危機(jī)之二：營銷n模式的匱乏

　　一個(gè)食品品牌的成功無外乎兩個(gè)方面：一個(gè)是營銷模式，一個(gè)是產(chǎn)品質(zhì)量本身。

　　產(chǎn)品、品牌、定位、人群完成的是企業(yè)內(nèi)部資源整合，將內(nèi)部資源轉(zhuǎn)化為外在的銷售力時(shí)，還需要模式上的精選。是選擇區(qū)域市場，還是進(jìn)入核心城市，亦或者全國通吃？選擇營銷模式恐怕不是在選擇自己的消費(fèi)者，而是在考驗(yàn)企業(yè)的資金實(shí)力、隊(duì)伍建設(shè)、資源搭建能力等。

　　中國食品企業(yè)的營銷模式更直接的是與渠道發(fā)生關(guān)系。戰(zhàn)略布局之下還有細(xì)節(jié)渠道的甄選，是走別人走過的路，硬碰硬，還是開發(fā)自己的特殊渠道；是見渠道就進(jìn)，還是精準(zhǔn)自己的目標(biāo)人群，出現(xiàn)在他們出現(xiàn)的地方，這些不是一個(gè)盲目的食品企業(yè)所能做好的，渠道做不好，資源浪費(fèi)不說，企業(yè)也會元?dú)獯髠?

　　產(chǎn)品質(zhì)量是任何一家企業(yè)的立身之本。蒙牛的特侖蘇肯定與2元一包的純牛奶有著巨大差別；今麥郎的面和料一定也比華龍其它面高出許多；茶籽油好，一是原料，二是技術(shù)，三是營養(yǎng)。這足以證明，成功食品品牌的所有一切都應(yīng)該是建立在高品質(zhì)基礎(chǔ)上的，如果產(chǎn)品不過關(guān)、沒特點(diǎn)、不突出，就不要妄談“省優(yōu)、部優(yōu)、國優(yōu)”，更不能拿到國際市場上與國際品牌進(jìn)行較量，所以也就失去了與國際品牌競爭的優(yōu)勢砝碼。

　　危機(jī)之三：產(chǎn)業(yè)鏈條的短板

　　中國食品品牌也有想通過扎扎實(shí)實(shí)做產(chǎn)品來積累品牌形象的。杜康酒一直堅(jiān)持用自己的年份酒做基酒，因?yàn)榛朴邢蓿赃@個(gè)酒廠總不能快速發(fā)展起來。而很多白酒早就打破了這個(gè)局限，用別人的基酒來勾兌，然后貼上自己的牌子。所以，中國酒里沒有伏特加這樣的全球品牌。

　　我們的食品生產(chǎn)經(jīng)常用地產(chǎn)或OEM（代加工）的模式。比如，在西安喝青島啤酒，你喝到的一定是寶雞的青島啤酒，因?yàn)獒劸频募Z食是寶雞的，水也是寶雞的，所以，總是喝不出青島的味道。

　　能夠堅(jiān)持用質(zhì)量來做產(chǎn)品的蒙牛牛奶，短短幾年就坐上了液態(tài)奶的第二把交椅。但誰又能預(yù)料到，在奶農(nóng)源供應(yīng)環(huán)節(jié)卻出了三聚氰胺的事端，讓蒙牛形象盡失。蒙牛奶源多米諾骨牌似的蔓延到下游，大白兔奶糖、冠生園食品無一幸免，暈輪似的波及下來，就成了中國食品的整個(gè)品牌問題。

　　發(fā)達(dá)國家不大信任中國品牌，喜歡用“綠色壁壘”來約束中國食品。原因也在于即便相信我們的產(chǎn)品，也未必放心整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條。中國品牌的突圍，必然以整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條的健康發(fā)展為基礎(chǔ)。
品牌困局中的突圍

　　前不久，商務(wù)部在全球推出了“中國制造，世界合作”的廣告，可以看出這則廣告所透射出全球性合作的味道，也能感覺到中國產(chǎn)品亟待在全球站穩(wěn)腳跟的迫切性。正是這種迫切性，愈加顯出了中國產(chǎn)品所折射出的謙卑，而這恰恰反映出中國品牌的困局。

　　在世界經(jīng)濟(jì)困局下，從國外普遍抵制中國產(chǎn)品的角度講，這種做法有其合理的一面，但從中國品牌在國際市場競爭的角度講，它又是失分的，至少強(qiáng)化了中國食品乃至所有產(chǎn)品在國際市場的地位——陪襯角色。這種廣告無疑進(jìn)一步導(dǎo)致中國品牌低端印象的固化。

　　穆峰認(rèn)為，中國食品品牌的突圍，可以從兩個(gè)點(diǎn)切入：一個(gè)是產(chǎn)品的核心技術(shù)，另一個(gè)是品牌。

　　食品的核心技術(shù)，壁壘并不像制造業(yè)那樣高，可口可樂所掌握的配方技術(shù)，說白了除糖、碳酸水、蔗糖、磷酸、咖啡因外，那個(gè)所謂占不到1%的神秘配料并不是可口可樂流行的根本所在。沒有這個(gè)配方，百事可樂依然流行起來，中國的可樂也照樣做得風(fēng)聲水起，所以突破核心技術(shù)并不難，難的是品牌的塑造。

　　從品牌角度講，中國食品又該如何突圍呢？

　　一、由文化同源的地區(qū)起步

　　中國食品品牌要像可口可樂那樣在全球遍地開花，目前看還是不可能的，所以我們不妨采取這樣的策略——先在局部打響，然后再向發(fā)達(dá)國家邁進(jìn)；先不忙著到歐洲做品牌，先把亞洲的點(diǎn)布好，讓文化同源的國家和地區(qū)先接受。

　　比如：由于受中國傳統(tǒng)文化的影響，像五糧液和杜康這樣的品牌，在東南亞有很強(qiáng)的影響力，在日本如果拿一瓶五糧液或杜康特釀酒招待人，那是很高的禮節(jié)。所以，像這種品牌完全可以先在與中國有文化同源的地方布點(diǎn)。