招商隊伍兼職是醫藥行業內部心照不宣的普遍現象，對待這一現實問題歷來存有很多爭鳴和爭議。有些企業看似紀律嚴明，不顧自身實際情況和發展階段一律殺無赦，結果隊伍看起來是凈化了，但由于銷售隊伍基礎薄弱或者產品和人員政策有局限性，業績反倒止步不前難有提升。有些企業則恰恰相反，稀里糊涂地銷售，稀里糊涂地發工資混日子，不以業績為考核，甚至根本沒有考核，更談不上管理。如何理性地看待和處理銷售人員的兼職問題？兼職是否就絕對代表著對企業毫無忠誠，對市場百害而無一利？相對于雖未兼職但卻沒有對公司盡到應盡職責、做出應有貢獻的一些銷售人員來說，總能超額完成指標、靠業績說話和計取酬勞的兼職人員是否反倒更為盡職和敬業？　　
　　出現兼職有以下幾種可能性：1）原有正職已做得很好很平穩，不需要投入太多的精力即可維持良性運作，有時間和精力或者礙于人情、友情客串多做一份副業的。這種兼職屬于能者多勞型，有較好的網絡和實力，注重聲譽和口碑，主、輔業分得很清楚，兩邊都會打好招呼，打理清楚，不會只為金錢而濫兼，是屬于有職業精神、受歡迎的兼職合作。2）業績一般或者企業政策一般，思想比較樸素，希望多找幾家企業分攤銷售費用的。3）缺乏基本職業精神和敬業態度，多掛幾家企業混底薪的。4）一些企業為節省自建隊伍費用，全部招收兼職人員以降低成本。5）一些成長型企業或轉型企業尋找有經驗、高素質的兼職隊伍進行合作或互補，既有效控制費用又績效斐然。6）一些實力企業要求辦事處全部為當地的實力商業客戶，以包容和開放的心態進行合作，接納其自帶的多樣性。7）醫藥市場和外部環境的變化，如06年的醫藥市場整頓、反商業賄賂活動；07年全民炒股、炒基金對醫藥銷售的沖擊等。　　

　　兼職其實可控并不可怕，只要是坦蕩、坦誠、盡心盡力的，無需回避也并不可恥。企業不應倡導但也不宜簡單處理，全都一棍子打死。分清不同情況分類處置效果更佳---達不到業績要求、有損公司形象和業績的，堅決殺無赦；符合公司各階段發展目標和績效考核、能與公司同步發展的可以兼收并蓄。　　

　　企業發展的不同階段對兼職問題的看法是有差異的。是否存在兼職、是否考慮使用兼職也是企業綜合實力和競爭力的直觀比較結果。　　

　　如果企業尚處發展初期，需要有效借助外部資源快速開發市場時，應以更開放、包容的心態有效接納和發展好的兼職隊伍，以求更快更好地發展，奠定自己的實力基礎。這一階段更多以結果為導向，如果企業一味要求專職又拿不出有足夠市場競爭力的人員政策，只會適得其反。這時兼職是一種快速有效的隊伍補充方式，很多區域經理可能會是其他一些大公司的省區經理、大區經理或者自己擁有公司。只要能對企業和企業的產品盡心盡責，就是對企業最大的忠誠和負責。因為事前已坦誠溝通，兼職與否并不是最大的問題，更不代表誠信，銷售隊伍的經驗和業績才是需要考慮的最大問題。

　　如果企業自身發展壯大了，可以拿出更好的條件來自建一支強有力的隊伍，就可以理直氣壯地提高門檻，要求專職，但也還是要看實際績效，不要為凈化而凈化，有些辦事處本身就是由客戶轉變而來的，完全要求專職也強人所難。其實這個階段應該提升的是對市場的細化管理和開發要求。很多好的銷售人員出來兼職是因為原有企業已過于穩定，如果每個階段企業都能提出更高更新但又切合實際的要求，大家也會兢兢業業去做，不會因為失去奮斗目標而倦怠和停歇。如果企業能夠有豐富立體的系統市場開發計劃或者制訂更為科學和富有挑戰性和激勵性的政策，強兵強將們也會興味盎然繼續奮戰。　　　

　　此外，企業和銷售隊伍之間如果只是簡單的利益合作或者只是簡單的原始銷售，缺乏有效支持和管理指導、缺乏系統操作、銷售隊伍找不到歸屬感、榮譽感、信任感，自然不會有涇渭分明的責任感，無論政策好壞，兼職無間道。　　

　　無論你的隊伍是否在用兼職、是否存在兼職，銷售管理者和企業經營者隨時檢省企業自身是否存在不足其收效遠遠甚于一味貶低兼職者的品行和誠意。業內也有不少全部用兼職隊伍快速做起來的公司，當然可以預見，在一定規模內（比如一兩個億）可以很成功，很迅速，但如果企業不提高管理要求和市場開發要求，提供更多更系統的市場支持，也很快會遭遇發展瓶頸。其實兼職現象折射的是企業在發展過程中起其心態、策略、管理、政策、實力等多方面的體現，企業自身發展得好，對市場控制得當，對銷售人員支持、保障、激勵和管理到位，兼職現象就可杜絕。反過來，企業就需要現實地看待這一問題，開放性合作，不斷提升自身實力和管理水平。打個不恰當的比喻，偷偷摸摸的、水平低下的兼職就好比見不得光的地下情人，里里外外一片喊殺。確保質量、坦誠溝通的兼職會象紅粉知己，貼心但不曖昧，也不以損害其他公司利益為自己發展的基石。其實銷售隊伍是誰的隊伍誰的兵并不重要，關鍵要看其心之所系和所屬，身在心移或者實在不耐看不中用可能更讓人心情敗壞。

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