從去年美國開始的金融危機演變成全球的經(jīng)濟危機，對于中國企業(yè)來講，由于缺乏相應(yīng)的應(yīng)對經(jīng)濟危機的經(jīng)歷，所以對許多企業(yè)來講，面對突如其來的金融危機和經(jīng)濟危機，往往會驚慌失措，難以采取正確的戰(zhàn)略和策略。作為為企業(yè)提供智業(yè)支持的管理咨詢公司，就有責(zé)任和義務(wù)幫助企業(yè)在快速變化中的經(jīng)營環(huán)境中找到危機的應(yīng)對之道。
　　那么在金融危機下，管理咨詢公司該如何更好的為企業(yè)服務(wù)呢？

　　幫助企業(yè)建立正確的戰(zhàn)略

　　之金融危機以來，圍繞企業(yè)始終有兩種聲音，一種是機會論，認為在金融危機的情況下，大家都在等待觀望的時候，這時大規(guī)模擴張會受到的抵制相對要少一些；另一種就是收縮論，認為金融危機造成市場疲軟和市場銷量的下降，企業(yè)應(yīng)該收縮戰(zhàn)線，確保現(xiàn)金流安全，保命要緊，等經(jīng)濟形勢好的時候再進行擴張。兩種論調(diào)各說各有理，但是在兩種聲音的爭議中，許多企業(yè)陷入了迷茫之中，是進還是退一時拿不定主意，但是這種迷茫狀態(tài)對企業(yè)傷害又是非常大的，由于企業(yè)沒有清晰的方向，就會造成人心渙散，員工和企業(yè)的合作伙伴（含供應(yīng)商、經(jīng)銷商）也會茫然不知所措，企業(yè)的經(jīng)營就會陷入混亂。這就像一個在高速上快速行駛的車，這時前面突然出現(xiàn)了迷霧，司機一時不知往那個方向走，也不知是往回退還是往前行，這時勢必會引起道路上一片混亂，后面的車也不知怎么辦或采取自主行動，這樣追尾、撞車等一系列的事故就會發(fā)生。其實反應(yīng)到企業(yè)中，那個第一輛車的司機就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，后面車上的司機就是員工和企業(yè)的合作伙伴。

　　其實關(guān)于上述的兩個聲音，嚴格上來講沒有絕對的對或錯，因為這些論調(diào)都在建立在不同企業(yè)的樣本基礎(chǔ)上的。但是具體到一個企業(yè)來講，選擇卻只能有一個，騎墻戰(zhàn)略的選擇結(jié)果和沒有任何選擇給企業(yè)帶來的后果基本會是一樣的。所以在金融危機下企業(yè)到底該采取什么樣的戰(zhàn)略，需要企業(yè)結(jié)合自己的實際情況來定。

　　盡管很多道理講起來非常容易，但是在具體的選擇上企業(yè)往往會面臨艱難的選擇，甚至企業(yè)內(nèi)部都會產(chǎn)生兩種論調(diào)。那么此時咨詢公司就要發(fā)揮第三者的優(yōu)勢，站在宏觀經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)微觀環(huán)境的角度，從企業(yè)的實際角度出發(fā)，幫助企業(yè)作出正確的戰(zhàn)略選擇。

　　在金融危機發(fā)生一來，我們就針對企業(yè)的不同情況幫助企業(yè)作出了正確的戰(zhàn)略選擇，其中一個企業(yè)資金鏈比較緊張，市場過于分散，所以我們就幫助企業(yè)選擇了整體收縮，企業(yè)不做市場擴張、不再開發(fā)新的市場、放棄對企業(yè)意義不大的市場，而把企業(yè)資源集中在自己的根據(jù)地市場的戰(zhàn)略；而另一家企業(yè)資金流充足，它準備擴張的市場的主要競爭企業(yè)選擇了戰(zhàn)略收縮，對這家企業(yè)我們就幫助它選擇了有選擇性擴張的戰(zhàn)略。

　　進行企業(yè)內(nèi)部自檢、提升企業(yè)自身質(zhì)量

　　在經(jīng)濟形勢好時，企業(yè)在內(nèi)部所存在的問題會被掩蓋，而危機一發(fā)生，這些問題就相應(yīng)的暴露了出來，這些問題也開始促使企業(yè)對自己進行反思。所以此時咨詢機構(gòu)就要針對這些問題進行針對性的診斷，幫助企業(yè)提升競爭能力。

　　我們在為一家企業(yè)服務(wù)時，在危機發(fā)生以前，這家企業(yè)各項指標運行良好，但是危機發(fā)生后，企業(yè)以前掩蓋的問題卻相續(xù)出現(xiàn)，嚴重影響到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，針對這些情況，我們展開了以下措施，幫助企業(yè)扭轉(zhuǎn)了局面。

　　重新梳理產(chǎn)品線。在診斷中，我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的產(chǎn)品線過于混亂、品種過多，在形勢好時，企業(yè)感覺不到產(chǎn)品線所存在的問題對企業(yè)所產(chǎn)生的嚴重影響，但是危機以來，企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)了困難，采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)矛盾重重。針對這種情況，我們對企業(yè)的產(chǎn)品線進行了重新梳理并作出以下決定：主導(dǎo)產(chǎn)品，企業(yè)進行資源傾斜；可培養(yǎng)產(chǎn)品，產(chǎn)品保留，加大運作力度；銷量小且處于生命末期的產(chǎn)品，堅決淘汰，成品和存在原材料配套生產(chǎn)后以企業(yè)不虧損為原則一次性處理給經(jīng)銷商，原材料一律不得再進行采購。經(jīng)過這次產(chǎn)品線梳理，企業(yè)的現(xiàn)金流順暢了起來，企業(yè)對公司現(xiàn)有產(chǎn)品的定位有了更清晰的認識，主導(dǎo)產(chǎn)品的銷量得到了快速提升。

　　加強內(nèi)部管理。針對企業(yè)危機發(fā)生后，各部門之間所在的推諉扯皮、工作混亂的局面，對企業(yè)的部門、崗位職責(zé)和流程以及制度進行了梳理和理順，使企業(yè)的管理工作順暢了起來。

　　調(diào)整企業(yè)預(yù)算并加強預(yù)算管理。在危機發(fā)生之前，企業(yè)中所存在的浪費以及費用使用的目的性不強等現(xiàn)象不至于給企業(yè)帶來太大的壓力，但是危機后，這些現(xiàn)象的存在卻使企業(yè)感到到處流血。對此我們針對企業(yè)的情況，在品牌建設(shè)、人力編制、費用管控等方面進行嚴格管理，使費用使用的針對性和目的性更強，避免企業(yè)在管理運作中費用控制力差、浪費嚴重的情況發(fā)生。