客戶化時代的到來讓很多企業忙碌于應對終端客戶的各種需求，更多的企業開展了一系列圍繞客戶需求的運營模式重組計劃。然而，這種方式卻讓這些企業陷入了兼顧客戶滿意度和企業自身贏利的矛盾之中。
　　本文將就此展開討論，認為制造零售業的核心是在保證產品質量的前提下獲取利潤，并非無限制地為了滿足不同的客戶需求而增加產品線。　　

　　2009年6月1日，通用汽車公司CEO韓德勝（Fritz Henderson）出現在紐約南區法院，遞交了進入“破產重組保護”的申請。在經歷了無數次重組和政府拯救之后，通用汽車在第101年從零出發，試圖重生。眾所周知，通用汽車(General Motors)之所以名曰“通用”，就是意味著要滿足各個收入階層的用車需求。通用汽車最初是作為一家控股公司成立來收購其他汽車生產商，在通用的多品牌聯合戰略里，雪佛蘭被定義為普通人買得起的車，龐蒂克和奧斯莫比則為中檔，別克是高檔品牌，而凱迪拉克則是豪華轎車。

　　通用汽車旗下這些不同檔次的品牌組合，目的是滿足各個收入階層的用車需求，這一策略將通用成功定格為全球最大的汽車公司。然而，隨著日本廠商競爭的展開，通用的客戶需求導向型戰略開始受挫，市場占有率下降以及利潤萎縮成為發展障礙。為了保存市場占有率、滿足不同目標客戶群的需求，子品牌旗下分別誕生了更為繁雜的產品類別和產品線，通用進入了兼顧滿足客戶需求和實現產品利潤的矛盾窘境。　

　　一方面，為削減成本，通用各品牌汽車研發投入不夠，顯得大同小異；另一方面，多年來通用汽車一直聘用營銷型CEO，他們側重于如何讓實用性產品顯得時髦或如何銷售這些產品，卻忽視了維護產品線整體利潤，甚至不斷在品質方面作出妥協以獲取利潤空間——非生產型文化侵蝕了通用汽車技術方面的競爭力，使得這些子品牌系列最終共同失去前進的勢頭。　　

　　滿足客戶需求vs提升產品利潤　　　

　　客戶化時代的到來讓很多企業忙碌于應對終端客戶的各種需求，更多的企業為了充分滿足客戶需求，一味地圍繞客戶需求調整企業的整個運營模式，甚至不斷地進行市場細分和產品細分，重新設定業務流程。試想，每一個市場細分的結果都是導致企業不但多一條不同的產品線，更是多一組不同的采購、計劃、制造以及分銷的業務流程——這時，企業將不得不放棄高質量和低成本的制造業核心能力，致力于為客戶提供最大細分需求的各項舉措。

　　如果要按照客戶不斷變化的需求設計對應的方案，通常需要跨部門、跨產品線甚至跨越企業邊界的合作。這個過程中，不算舊產品受到新產品影響而產生的滯銷和貶值，即使是新產品投入本身就要付出巨大代價——很多企業于是面向企業全員提出，要兼顧客戶滿意度和企業自身的贏利。而我們知道，在市場競爭如此激烈的時代，兼顧這兩方面的最終選擇只有一個，即通過采購、外包、替換材料等方式降低產品質量以保持利潤空間，這將導致企業最終喪失其品牌價值。從更寬泛的角度看，過度滿足客戶需求必將導致類似產品在同一個細分市場中的投入過剩，產品隨之沒有完成它的市場價值就遭遇夭折。

　　究竟應當如何在滿足需求和保持利潤之間選擇呢？企業定義、設計和制造其產品的過程已經決定了產品存在的價值和它的商業生命周期，如果消費市場整體表現上漲迅速，客戶需求導向將引領企業產生更多產品線以獲得全面覆蓋后的最大市場份額；而在市場表現黯淡、低迷的情況下，產品利潤導向將引領企業重新分析、篩選現有產品線情況，以獲得更高的企業運營效率。

　　以電腦行業為例，Intel的CPU是所有品牌電腦的必備組成原件，擁有各類電腦制造商作為它的穩定客戶，在終端消費者不斷依賴互聯網應用的市場環境中，客戶需求戰略讓Intel最早把握和保持市場機遇。Intel的發展依賴于不斷滿足需求或者創造需求，鮮明的客戶需求導向戰略令Intel保持著為各類不同群體設計不同CPU處理器的行業先鋒能力。因而，Intel保持著業務全球化程度高、產品線覆蓋全面、擁有最大市場份額等優勢。

　　再來看電腦業的成品制造零售商，盡管是一線品牌，如惠普、戴爾、聯想等，如果這些廠商實施客戶需求導向戰略的話，他們必將迫使自己擁有按照產品品牌和不同人群劃分的各類產品線，一旦如此，龐大的制造體系將使它們的利潤受到拷問。因此，這些企業不得不側重于采取產品利潤導向戰略，篩選和保留產品線，維持整體業務利潤。戴爾全球消費業務銷售和營銷副總裁戴德邁(Michael Tatelman)這樣認為：“不管在供應鏈、產品研發、銷售渠道還是營銷方式上，每一天都必須從每一個方面尋找提升業務運營效率以確保實現產品利潤的可能性。”　客戶需求導向：以創造需求和滿足需求獲得市場　　

　　選擇客戶需求導向的企業有兩個非常明顯的特征，一是擁有相對核心的產品技術或是穩定的客戶群體，二是所處行業呈現市場整體上升趨勢。這兩方面將確保企業通過發展核心技術能力（或是復制穩定客戶群）使產品線全面覆蓋市場，充分吸納整體上升趨勢中的市場能力，提升市場占有率。這時，企業保持著高邊際收益，價格不是吸引客戶的主要因素；這種情況下，客戶需求導向，甚至精確到客戶個性化需求導向的策略將使企業全面滲透到市場，誰能快速響應客戶需求，誰就能優先取得市場占有率。

　　以時尚消費電子類產品為例，蘋果軟件產品應用店成為美國移動通信市場的新時尚，繼之而來，微軟、谷歌、諾基亞、英特爾等公司紛紛搶開應用商店，它們希望未來會讓客戶像在沃爾瑪購物一樣選購應用程序。在2009年巴塞羅那移動世界大會上，手機廠商、運營商和各類軟件廠商都在談論應用商店。蘋果在iPhone上首創了這一商業模式，讓用戶可從應用商店中購買應用程序，蘋果從收入中提成30%。

　　蘋果的成功刺激了IT巨頭們，微軟迅速在其總部雷德蒙建立起微軟零售體驗中心，讓客戶身處一個“倉儲式超市”，里面陳列著許多款使用微軟操作系統的筆記本、臺式機和手機。諾基亞更是給應用商店模式帶來了一些新特色：“社區”和“位置”，力求不僅做一個選購應用程序的地方，更是一個智能店鋪。它可以根據客戶的興趣推薦應用程序，會讓客戶知道其他人都買了什么程序，還會根據客戶所在的地理位置更換存貨……為什么這些品牌會紛紛建立自己的零售觸角呢？為了拉近和客戶的距離——這些產品創造和滿足了客戶需求，就必須讓客戶可以體驗到，以此提升品牌和銷售。