互聯網時代講究的就是兩個字——速度。誰能夠以更快的速度滿足客戶的需求，誰就能夠成為勝利者。速度在提升，時代的步伐在加快。年代的速度代表物可以用步行、自行車、汽車、飛機和飛毛腿來比喻。互聯網上的一個信息，一秒中之內會廣告全球的人。“時間就是金錢”這句話在互聯網時代獲得了最大的體現。美國有位叫德魯克的管理學家說：互聯網消除了距離，這就是它最大的影響。在互聯網時代，對于家具企業來說，如果能做到與用戶建立零距離的關系，那就你贏了。　　
　　導入信息化管理是家具企業管理創新的第一步

　　作為企業信息化來講，雖然從90年代末開始就有企業開始導入，但中國企業包括家具企業在內，這條路還需要走很長。6月12日中國最成功的企業家之一海爾集團的張瑞敏在活頓全球校友論壇上演講時說，中國企業ERP不能成功的有93%，也就是說可以做到ERP的企業只有7%，而這7%還不一定能夠成功。很多企業都應該做ERP，但為什么如此多的企業做ERP又不成功呢？原因就是這些企業還沒有做到以用戶為中心，就要求做信息化，著陸點都沒找到，當然做不成功了。很多企業之所有盲目上ERP，就像把油放在水面上一樣，油水是分離的，它們無法融合為一體。如果把業務比喻為水的話，ERP不應該是表面光光的油，而是滴滴濃香的酒，只有這樣，才越做越有味道。

　　就拿東方智•上海三分田文化傳播有限公司（以下簡稱東方智）在為名門家具企業（化名）導入ERP系統來說，當時也費了很多周折，經過一年多的不斷改善，現在慢慢地好起來了。比如說庫存問題，東方智在為名門家具企業導入信息化流程時庫存沒有得到很好的解決，現在已經做到了零庫存下的信息化。現在名門家具企業雖然沒有庫存，但是用戶要貨的話，馬上可以送過去，用戶不要就不會形成庫存，實際上就是全流程的再造。比如研發，今天研發的產品必須是六個月后用戶的需要。市場人員也應該了解到用戶的需求，企業的產品一定不會形成庫存的。

　　這也是中國家具企業面臨的很多有問題，比如說正常情況下家具企業的庫存周圍天數是75天，而東方智幫助名門家具企業導入ERP之后，其在2009年初的庫存周圍天數已經變為30天。盡管在這個過程中，名門家具企業遭受不少痛苦，其銷售在這個過程中也受到很大的影響，但大家咬著牙做了之后，把企業全流程的信息化都做起來了。名門家具企業也就在這次金融危機中讓自己上了一個新的臺階。現在很多家具企業基本上是賣庫存，而名門家具企業已經開始賣服務了，它是根據用戶的需求來做的。這就實現了企業生產出來的家具產品不是放在倉庫里，而是哪個賣場需要，哪個用戶已經定了，所以在企業生產線上生產的產品就是用戶已經要了的產品。而不是象很多企業為倉庫采購、為倉庫銷售，這是個非常大的挑戰，名門家具企業的信息化管理就是從這里切入，就是以用戶為中心做的。　 　以客戶為中心是使自己成為信息化的企業之關鍵

　　“企業的信息化”就是以企業為中心滿足用戶的需求，而“信息化的企業”則是把企業放到全國用戶需求的鏈條中去，企業只是這個鏈條中的一環，應該更快地在這個鏈條中進行運轉。這就要求企業的一切活動都圍繞著客戶來展開，一切工作都以滿足客戶需求為中心。美國的安德森在《長尾理論》里說：“在信息化時代每個企業應該是低成本提供高質量產品，高質量地幫助用戶找到他們需要的產品。”如何低成本提供所有的產品，不是家具企業現在的大規模制造，而應該是大規模定制。因為大規模制作用戶定制的產品一定可以做到低成本。正如長尾理論說的不是80/20原則，而是所有型號的家具產品都已經被用戶預定，因而企業可以實現零庫存，使資金獲得最大化的發揮其作用。當然，這對于中國絕大多數的家具企業來說是非常大的挑戰。

　　高質量地幫助用戶找到他們需要的家具產品，現在家具用戶就算足不出戶，面對的也不是只有一個企業，而是來自全國甚至世界各地的家具企業，這就要求企業所提供的家具產品必須要有競爭力。這對于中國家具企業來講，從現在開始，通過金融危機來轉型是非常大的挑戰，也是非常好的機會。

　　東方智在為名門家具企業導入信息化管理時，采用了虛實網相結合的方法——所謂虛網就是互聯網；所謂實網就是地面服務。即用戶在互聯網上點擊購買之后，營銷部門、物流部門等服務要結合跟上，在第一時間把貨送到。因為中國實在太大，所以東方智建議名門家具企業學習快遞公司，從市區到市郊再到縣一點一點地往下鋪，這個網絡深入下去非常困難，但市場潛力非常大，比如名門家具在浙江嘉興二區二縣三市（南湖區、秀洲區、嘉善縣、海鹽縣、海寧市、平湖市、桐鄉市）地區建立了近10個服務站之后，僅嘉興一個地區從年初到現在銷售已經突破1000萬元（名門家具2008年在嘉興區域的銷售額是300多萬元）。　　

　　相匹配的組織結構是信息化管理成功的保證

　　因為信息化的企業各個部門都要面對客戶，所以要打破各部門間的壁壘，讓大家共同來滿足客戶的需求，共同為客戶創造價值。

　　我們知道，一個企業可以很大，也可以很小，但再大、再小的企業都是三張表：損益表、資產負債表和現金流量表。在幫助名門家具導入信息化管理的過程中，東方智把損益表做到每個團隊每個部門的負責人身上，部門負責人個人的損益表主要關注的是這個名門家具在市場上戰略方向和戰略目標，當然企業新的機會也是他損益表的任務。為了防止一線銷售經理和客戶承諾后還擔心背后的資源沒有共享，所有背后的這些人，比方說人力、財務等等都有各自的損益表，這個損益表和這個團隊對客戶的承諾內部要形成一個契約。這樣一來，完全顛覆了過去企業管理的思路——過去員工在企業里做事，是根據個人的職務、能力、所做的工作從企業里拿工資或獎金，現在完全變成了員工在企業里做事時，拿到的是公司的資產，拿資產必須讓資產增值，如果不增值的話就虧損了。

　　這做有個好處，就是讓名門家具企業可以適應信息化時代多變、快速的市場。現在市場變化太快了，等到市場變化反饋回來企業再做決策肯定不行的。但是企業把市場給了員工，讓員工來運作，他自己來做的話絕對就可以了。因為中國的員工很聰明，不管你下達什么政策都有辦法對付你。但有一條，只要花公家的錢辦公家的事，大多是效率低、浪費錢；如果花自己的錢辦自己的事，往往是效率高、省錢。現在情況變得很簡單了，員工拿的資產都是公司的，而且都劃到員工個人名下，變成了員工的，讓員工來運作，運作有增值就得好處；虧損的話就沒有工資了。如此一來，員工就不會把很多他們可以解決的困難推到上面來了，也不會浪費公司的資源了。經過一段時間的適應，員工學會了規劃未來，學會把企業的未來、部門的未來和自己的未來連在一起，用名門家具總經理張建的話說：現在的名門家具比以往任何時候都充滿活力。