隨著酒類消費格局的不斷提升和各大名酒企業逐步提價，產品升級已越來越被中小酒廠所重視，各個酒廠都希望通過產品升級給企業帶來更多的操作空間和利潤，但大多中小酒廠對產品升級缺少系統性認識和操作經驗，產品升級變為推廣高價新產品，投入大量資金推廣后效果不明顯，然后不了了之。　　
　　產品升級一定要通過對影響產品流通的各個因素進行周密計劃以達到升級的目的，不能舍本逐末，把產品升級就變成為了達到市場運營目的其中的一個方法，從而失去其主線功能，也就是說中小酒廠必須要把產品升級上升到企業運營的戰略高度上來，圍繞這一戰略主線協調企業優勢資源重點投入。只有把企業的關注度高度集中到這一焦點上來，才能確保產品升級的成功。　　

　　筆者一直關注和研究中小酒廠的市場營銷工作，提供幾點建議與正在或準備進行產品升級的中小酒廠共同交流。　　

　　一、 組織管理的升級

　　通常來說中小酒廠只有在基本解決生存壓力的前提下才更應該關注產品升級的問題，但是在生存階段遺留的一切以銷量和利潤為核心的組織配套管理系統顯然不適合產品升級戰略的需求。　　

　　在生存階段的企業組織配套和管理系統主要有四大特征：　　

　　1、組織管理粗獷，銷售隊伍的管理和考核停留在經銷商開發和服務層面，過多的依靠經銷商自主經營；　　

　　2、大流通模式，產品一般通過流通渠道進行銷售，缺少渠道管理和貨物流向管理，不能有效掌控終端客戶；　　

　　3、以價格戰擴張，中小酒廠在競爭手段上也比較單一，大多以低價產品和高價促銷參與市場競爭，難以形成核心競爭力；　　

　　4、以提成的方式支付費用，在生存階段的中小酒廠，資金匱乏，風險抗擊能力弱，所以大都選擇提成式的費用支付方式，以市場的打款進貨量按比例進行市場投入，不能保障市場費用投入的節奏和有效分配。　　

　　當然以上方式非常適合中小企業在生存階段的需要，甚至在發展階段也需要保留，但是，如果應用在需要進行產品升級的市場卻會形成很大的阻礙。這就要求中小酒廠的領導者必須要有一國二制的眼光和魄力，只有敢于大破才能大立。　　

　　只有把粗獷的組織管理模式向精細化管理模式轉變，把大流通的渠道模式向終端渠道模式轉變，把低價高促銷的價格擴張模式向品牌運營模式轉變，把提成式費用費用模式向預算式費用模式轉變，才能夯實產品升級的基礎。　　

　　兩軍交戰拼士氣，兩國交戰拼后勤，有效適合的組織管理是后勤和資源保障的先決條件，產品升級階段正是中小酒廠與競爭對手展開后勤和資源較量的關鍵時刻，中小酒廠的領導人必須做好應對組織管理升級所帶來種種陣痛的充分準備，配備適合產品升級戰略需要的組織管理模式，優化流程，保障資源，通過不對稱策略建立企業獨有不可復制的競爭優勢，以此完成產品升級戰略。　　

　　二、 績效考核的升級

　　中小酒廠在生存階段所采用的績效考核關鍵指標大多以銷量、利潤和總體費用為主，這些關鍵指標的特征是結果導向，所以銷售部門從高層、中層和基層都以完成銷量任務、降低總體費用、增加部門利潤為第一工作要務，雖然企業領導人不斷明確和強調產品升級的重要性，銷售部門也沒有明確排斥，也把任務指標分解到了每一個銷售人員，但是在執行過程中越是銷售高峰期產品升級越是困難。

　　為什么呢？　　

　　首先，越是銷售高峰期銷售部門任務壓力越大，第一考慮的是如何完成銷量，自己的工資獎金位置才是第一考慮的，不管升級產品還是現有老產品先完成銷量再說，而且通常現有老產品比較容易沖量；　　

　　其次，越是銷售高峰期產品升級所需要進行的市場投入也越大，銷售部門為了降低費用就會調整升級產品廣度和強度，沒有廣度的鋪貨和降低強度的有效渠道布局自然會使升級產品的銷量大打折扣；　　

　　最后，在低工作強度高銷量產生高利潤的老產品銷售與高工作強度低銷量消耗利潤的對比中產品升級戰略舉步維艱。　　

　　改變這種現狀的關鍵在于進行績效考核的升級，需要把銷售部門特別是銷售部門中層和基層員工的關鍵考核指標從結果導向向過程導向轉變，需要把銷量、利潤和總體費用的幾項結果導向指標轉變成結構、噸酒價和單項費用。只有把銷售人員關注點集中到這幾個方面，讓銷售參與者把產品升級重視起來，群策群力、齊心協力，然后通過不對稱營銷策略對這三大關鍵指標細分階段執行指標，才能確保產品升級戰略的成功。　

三、 品牌形象的升級

　　中小酒廠在生存階段大多把經營重心放在先生存再發展上，沒有資源和精力重視品牌形象的建設，但是在度過生存階段可以思考發展的問題時，才發現多年的苦心經營竟然沒做過幾次能夠有效提升品牌形象的廣告投入和公關活動，品牌雖然有知名度卻形象老化，產品雖然已經可以流通銷售但大多是低端產品。很多中小酒廠在自我梳理的時候才發現，僅廣告語就有十幾條甚至更多，沒人知道品牌的訴求到底是什么。　　

　　在生存階段的中小酒廠更重視短期利益，廣告投入停留在招商和階段促銷信息告知的目的上，公關活動停留在推不掉的地方政府活動和危機處理的時候，因為廣告和公關活動等品牌建設費用很難和銷量直接掛鉤，所以能省也就省了。做過的一些廣告和公關活動也因為訴求不清晰、前后不連貫而把效果淹沒在了時間里。　　

　　很多酒廠進行產品升級時，在品牌基礎和系列產品分類的取舍上容易走入二個誤區，一個是企業橫空出世一個新的品牌，讓大家大跌眼鏡（比如宋河推廣共贏天下，沱牌推廣舍得，當然全興推廣水井坊取得了成功但全興也付出了極大的代價，以致帝亞吉歐乘虛而入），另一個是與老品牌老產品拖泥帶水，糾纏不清（比如瀘州老窖早期推廣瀘州老窖-國窖，高爐家推廣水晶家和紅家）。　　

　　產品升級最有效的辦法是在母品牌的基礎上建立全新的品牌形象和產品分類，并以此展開系列市場營銷活動（比如瀘州老窖推廣國窖-1573，高爐家推廣和諧家）。　　

　　產品升級和品牌升級是互哺的關系，一方面升級的產品帶動品牌的升級，另一方面品牌的升級帶動升級產品銷售，中小酒廠必須要立足于不對稱營銷策略，尋找企業最核心的品牌資源，在此基礎上建立全新的產品分類，從而帶動企業全面的產品升級。