已經(jīng)是10年前的事情。筆者剛畢業(yè)從事銷售工作的第一年，接受的一個(gè)培訓(xùn)，至今還記得名字――如何做個(gè)好主管。這個(gè)培訓(xùn)也許不是筆者職業(yè)生涯中最重要的一次培訓(xùn)，進(jìn)而現(xiàn)在也忘記了培訓(xùn)的詳細(xì)內(nèi)容，但這次培訓(xùn)給了筆者內(nèi)心的某種“震撼”，直到現(xiàn)在余威也沒有“消散”。　　
　　最近看到很多人談怎么做好主管的文章，但感覺只是觸及皮毛，談不上深刻，他們只是告訴別人要具備的一些基本素質(zhì)，至于怎么“做”個(gè)好主管，則語焉不詳。光告訴人家這樣就是好主管了，這是靜態(tài)的東西，而“做”個(gè)好主管，則是動態(tài)中、變化中，怎樣“做”成好主管的角色。　　

　　從麥肯錫的觀點(diǎn)我們可以清晰的得到這樣的結(jié)論：不要把假設(shè)當(dāng)作結(jié)論。在這個(gè)事情上，也是一樣的。不要跟別人說：你只要有領(lǐng)導(dǎo)能力、有溝通能力、有執(zhí)行能力••••••這樣你就是一個(gè)好主管了！關(guān)鍵問題是：要在怎樣才能具備這些能力呢？也即是說：要怎么樣“做”，才能成為一個(gè)好主管！　　

　　關(guān)于主管的定義和職責(zé)就不說了，可以在網(wǎng)上和書籍上都可以看到，在這里不談定義。我們還是舉幾個(gè)例子還說明，怎么才能成為一個(gè)好主管，從這些例子中，你也會看到反面：怎么又不是一個(gè)好主管！　　

　　一家消費(fèi)品企業(yè)的銷售經(jīng)理，此君平時(shí)尚好，在公司表現(xiàn)低調(diào)，但一旦涉及利益關(guān)系，如工作的協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等，就表現(xiàn)出“極度”的不合作，過于顯現(xiàn)出控制欲望和面子心理。其實(shí)也可以理解，其內(nèi)心的虛弱和不自信罷了，但如果過于強(qiáng)烈，很難取得團(tuán)隊(duì)的成功。因?yàn)槿嗽诓粩嗟膶W(xué)習(xí)和交往中獲得更好的更有價(jià)值的知識，如果僅僅認(rèn)為自己最好或最聰明，將不會有人給你建議和糾正你的錯(cuò)誤。久而久之，他就將在日復(fù)一日重復(fù)著昨天的故事，長期下去，下屬也不會買賬。　　

　　這個(gè)小案例告訴我們兩個(gè)道理：其一，主管一定要心胸開闊，大氣，大度，善于合作；其二，不要過分的“控制”別人，那樣不利于團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性發(fā)揮。　　

　　一家小企業(yè)，老板很有眼光，也很有實(shí)力，應(yīng)該說各方面的專業(yè)素質(zhì)很強(qiáng)，但多年之后，這個(gè)企業(yè)還在原地踏步，很多后面成立的企業(yè)都超過他了。此人專業(yè)是很強(qiáng)，強(qiáng)了之后不容別人的質(zhì)疑，也容不得一點(diǎn)不同意見。你想，凡事有點(diǎn)能力的人，必然會想表達(dá)自己的思想，長期做個(gè)傀儡肯定難受，時(shí)間久了心理得到不滿足，必定走人。　　

　　專業(yè)是第一位的嗎？有時(shí)候不是。如果你永遠(yuǎn)一個(gè)人，那么專業(yè)可以在短期內(nèi)助你開疆辟土，但成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，就需要相互支持和配合，人沒有萬能的，也沒有永遠(yuǎn)正確的時(shí)候，因?yàn)槟銦o法在所有的時(shí)候，做完所有的事情，還不出錯(cuò)。　　

　　這個(gè)案例說明：一定要能容忍別人，包括你的下屬和你下屬的某些缺點(diǎn)。

　　說到這里，突然想起一件事情：有一個(gè)員工，各方面都很好，上班期間工作認(rèn)真，仔細(xì)、負(fù)責(zé)，但有一個(gè)缺點(diǎn)，上班經(jīng)常會遲到一會兒，除此以外都很好。怎么辦？他的老板也跟我提起這件事，我跟他老板說，首先，人都是有缺點(diǎn)的，看這個(gè)缺點(diǎn)對工作和公司的影響；其二，經(jīng)常說，已經(jīng)沒有用了，習(xí)慣很難改變；第三，換一種辦法和思維也可以行得通。因?yàn)檫@是一個(gè)私營店鋪的經(jīng)營者，不可能用考勤，扣工資等辦法等強(qiáng)制手段，也沒有必要這般利害。　　

　　筆者建議他采用提醒的辦法，明天什么時(shí)間有什么事情要處理；最好的辦法是，遲到幾分鐘，下半時(shí)要補(bǔ)回來，這樣，他就不會明目張膽的遲到了，遲到受到了處罰，比罰款效果好多了。　　

　　對上面的事情，如果一味的扣錢，顯然行不通，畢竟人家的工作效率很高，另找一個(gè)就算不遲到幾分鐘，但碌碌無為或上班偷懶，消極怠工，不遲到又有何用呢？！　　

　　目前很多企業(yè)的主管會出現(xiàn)兩種不同的管理風(fēng)格，一種是放任型；另一種是嚴(yán)酷型，前一種只要結(jié)果，沒有結(jié)果就一頓罵，輕則扣錢，重則調(diào)離；后者事事親自上陣，下屬沒有權(quán)力就沒有責(zé)任，當(dāng)然也沒有積極性和責(zé)任感了。控制力是必須的，但一定是過程的控制才能達(dá)到結(jié)果的完美。　　

　　現(xiàn)在大家都在說，管理的重心是管人，人才是最重要的因素。但真正有多少人能做到唯才是舉，唯才是用呢？放下小團(tuán)體的利益，私人利益不說，就心胸的豁達(dá)來看，能做到的不多。有人跟我說，做人就要“眼高手低”，“眼高”就是要眼界高，“手低”就是要從細(xì)微處著手，作為主管，筆者所看到的現(xiàn)實(shí)是：能做到的確實(shí)不太多。　　

　　作為一個(gè)主管，不但要能容忍下屬的某些缺點(diǎn)，還要具有戰(zhàn)略眼光，能控制局面，否則大家都在茫然、被動中得過且過。將帥無能，累死三軍，主管要明確方向，并在所負(fù)責(zé)的工作領(lǐng)域內(nèi)強(qiáng)勢直達(dá)目標(biāo)，找到通向目標(biāo)的途徑。　用人的問題，一直考驗(yàn)主管的眼光。現(xiàn)在也有很多觀點(diǎn)，比如最近有人拋出王永慶先生的用人觀點(diǎn)。王先生將人才分成四類人：勤勞而聰明、聰明不勤勞、勤勞不聰明、不勤勞不聰明。　　

　　王先生認(rèn)為：勤勞而聰明的人不可重用，原因是，一個(gè)人如果兩樣全占，看上去是個(gè)難得的全才，這類型的人什么都自己干，事無巨細(xì)親力親為，其結(jié)果就是底下養(yǎng)了一群懶漢，剝奪了底下員工的成長和存在價(jià)值，就會變成什么都是，這位主管自己“行”而他底下員工“不行”；相反，聰明而不勤勞的主管反而更能調(diào)動團(tuán)隊(duì)的積極性，他聰明能指揮全局，他的不勤勞（懶惰）使他能夠避免親力親為，讓手下人忙碌起來，從這個(gè)意義上，他的懶惰反而使團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人體現(xiàn)了他們的價(jià)值。　

　　還說到勤勞不聰明的人不可用，而不勤勞不聰明的人反而能用。因?yàn)楹笠活愋偷娜丝捎弥幵谟?每個(gè)人都覺得比他優(yōu)秀、比他有用，他的存在能讓其他人找到自信，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里有一小批這樣的“底子”做平衡淘汰率用，能從反面起到管理中放鯰魚在沙丁魚群里刺激它們生存的作用。而勤奮不聰明的人不可用的原因是：愚笨不聰明的人，當(dāng)他找不準(zhǔn)方向走錯(cuò)路時(shí)，他還有股子倔強(qiáng)勁兒，再加上其勤勞，他會猛勁地向錯(cuò)誤的方向干，那將會走的越來越偏，給團(tuán)隊(duì)造成的損失也會越來越大。　　

　　以上的道理總會有點(diǎn)，但總覺得過于絕對了。其實(shí)我們這里所說的主管還沒有到王先生說到的那個(gè)層面，如果真有人是勤奮不聰明的人，估計(jì)也很難到那個(gè)層面了，所以假設(shè)不成立。還是麥肯錫那句話：不要把假設(shè)當(dāng)成結(jié)論。