受金融危機的影響，2009年春節白酒銷售旺季，以茅臺、五糧液為首的名酒大佬與去年同比銷量均出現了不同程度下滑，與此同時，白酒市場消費價格也出現了順次下滑的局面，消費者將更多的目光投向了二線名酒和地產品牌，加上近幾年二線名酒以及地產強勢品牌如洋河、汾酒、今世緣、枝江大曲、口子窖、衡水老白干等通過有效的渠道運作迅速崛起，名酒大佬實際上被懸了起來，金融危機又在一定程度上限制了名酒大佬進一步漲價的可能，名酒企業的成長自然受到影響。
　　為了應對經濟不景氣和二線名酒及地產品牌崛起對企業增長帶來的影響，名酒企業紛紛在2009年進行了大動作調整：

　　五糧液：團購+六和液+醬酒

　　團購業務被五糧液定調為09年業績的一個增長點，從前年開始，五糧液就開始著重加強團購市場，去年成立了團購部專門負責，目前北京和成都地區的團購隊伍已基本建設完畢，今年4、5月份上海和廣州兩地的辦事處也將建成，未來還要在全國12個省市建立團購部門。　　

　　在產品層面上，五糧液確定2009年主推五糧液老酒、五糧液1618、六和液與五糧醇。09年要加大廣告的投入力度，大力推廣六和液。

　　同時，五糧液還在醬香型白酒上大做文章。五糧液在2000年前就開始謀劃醬香白酒，計劃今年上半年推出產品，取名"醬"酒，同時成立醬酒公司專門運作。

　　劍南春：轉變思路貼近終端競爭

　　不久前有消息說：劍南春開始在部分區域市場對服務員推行開瓶費。茅、五、劍以前是從不支付開瓶費，不采取終端促銷措施的，都是依靠品牌力銷售，如今這個局面被劍南春打破。

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　　無獨有偶，面對不景氣的市場現狀，茅臺、瀘州、水井坊等均結合企業的實際情況和發展戰略采取了相應的措施，以期有效的促進企業增長。針對名酒大佬面臨的問題，筆者將名酒的有效增長歸結為三個方面作為探討，這不單是對名酒企業，其實對于二線名酒品牌以及地產品牌的發展也許同樣有積極的意義。

　　一、加強名酒品牌渠道管理，而不是那名酒充分參與競爭

　　渠道競爭是目前白酒市場競爭的主流，也是名酒的軟肋，根據名酒面臨的渠道問題，筆者認為應該從以下方面入手：

　　1、合理管理渠道利潤，調動渠道積極性

　　名酒似乎永遠都是“皇帝的女兒不愁嫁”，在渠道利潤上也往往只能顧及到經銷商層面，至于零售終端的利潤，就順其自然了。筆者從市場上了解到，一方面名酒不斷漲價、另一方面消費水平降低，零售終端的利潤已經處在一個較低的水平，加上名酒一般都是現金進貨，地利潤率、大額的資金占壓……所以終端客戶自然就對名酒有了一定的抗拒心理，這種心理會導致兩種結果：要么銷售積極性不夠，直接從終端轉移了消費者的購買品牌；要么受利益驅動，摻假銷售或直接銷售假貨。

　　所以，名酒要想做實市場，第一步還不是增加多少開瓶費（比如劍南春在部分市場上的舉措）的問題，而是如何有效的管理和實現渠道利潤的問題。
2、加強渠道的信譽管理，有效減少假貨的影響

　　假酒一直都是名酒最大的心頭之患，而且名酒企業也一直在這方面不遺余力的做：比如增加專賣店渠道的覆蓋、同步增加專柜和店中店渠道等，但畢竟這些自建渠道是有限的，覆蓋面相對于整個酒水市場來講是九牛一毛，所以效果仍然不佳。

　　前幾天媒體曝光的北京某駐京辦事處66萬元買了700多瓶假茅臺事件足以讓我們震驚：假酒何等猖狂，假酒究竟擠占了名酒多少市場？這不得不讓人深思，而且這種影響不單是對企業，對消費者也同樣巨大，因為擔心買到假酒而消費其它品牌的消費者究竟占多大比例？我們不得而知，也無從統計。

　　對終端渠道的管理可以從兩個方面開展。

　　一是授信管理：通過廠家對終端渠道的考察和了解，對銷售積極性高、銷量好的渠道做授信標志，一方面調動渠道客戶的積極性，另一方面是增加消費者的辨析度，減少購買顧慮，從而增加購買率。

　　二是加強監管：利用一定網絡技術手段，將一部分優質終端客戶的產品進、銷納入區域市場管理范圍之內，通過監督和管理有效遏制假貨的漫延，增強終端和品牌的信譽。

　　需要說明的是，這一思路不是臨時性的應對，而是應該納入企業長期發展管理規劃之中的，這樣更利于名酒企業長穩定發展和品牌的良性成長。

　　而這一點，恰恰是目前名酒企業做的不夠的地方。

　　二、努力打造二線品牌

　　在這一點上，五糧液無疑是有先見之明的，企業明確提出09年主推五糧液老酒、五糧液1618、六和液等就是一個證明。反觀其它名酒企業，似乎在這方面還做的有些欠缺。

　　依托于名酒的品牌優勢，名酒企業開發出來的二線品牌同樣具備很強的品牌影響力，同時名酒企業可以通過二線品牌在價格定位上找到市場機會，再加上有效的渠道運作——積極參與渠道競爭，實施和二線名酒及地產強勢品牌相同的營銷戰略：區域精耕+廣度覆蓋，要獲得市場份額并非一件難事。

　　難就難在，很多企業開發二線品牌動機并非是為了打造二線品牌，而是將二線品牌作為一種占領市場的戰術手段來做。這種情況下，企業難以有精力和資源投入上的支持，更難以實施精耕細作和二線名酒和區域品牌進行有效競爭，所以打造二線品牌實際上成了一個前赴后繼的“偉業”，種子不斷的撒，但是沒有一個能長成參天大樹的。

　　三、以定制化為先導，積極開展團購業務

　　從效果上看，筆者認為定制化比團購更具備競爭力：對客戶更有吸引力、對企業來講更容易管理，保持客戶的穩定，同時批次購買的量也比團購要大得多，所以名酒應該做，而且是堅定不移的做。

　　況且定制化也一定是未來白酒行業發展的一個趨勢。

　　其實，名酒做定制化，品牌優勢是很明顯的：一方面客戶以較低的價格獲得了優質的產品，另一方面做名酒的定制化產品，也可以充分體現客戶的品牌價值，最大限度的滿足客戶的心理需求。而且，定制化也具備很大的市場，比如軍隊系統、大的企業事業單位系統都可作為定制化的對象。

　　從是操作層面上，定制化要求的是企業的速度和耐心，耐心了解和滿足客戶的個性化需求、以快速的推出定制化的產品，這兩點對名酒企業來講也并非難事。