在很多經銷商眼里，市場和銷售額是大事，內部管理問題是小事，所以搶市場比強化管理重要。日趨激烈的市場競爭已經讓經銷商焦頭爛額，因此，對內部管理這樣的“小事”就更無暇顧忌了。還有一些經銷商，對管理很重視，通過學習、模仿等手段，把一整套的管理制度和運營手冊，包括倉儲運輸、財務、內勤、業務操作等制度照搬到自己企業，表面看上去很完美，實際上依舊存在很多漏洞，甚至沒有可操作性，成了擺設。在微利時代，企業之間的競爭不只體現在市場上，還體現在管理上，管理精細、控制費用就等于增加了利潤。如果管理存在問題，不但導致費用流失，給經銷商增加了管理成本，也會對其長期發展帶來危害。
　　很多經銷商認為物流就是送貨，貨物送到即可，操作技術含量低，因此也沒有什么漏洞可鉆。其實不然，河南安陽的蘇經理就是在“簡單”的配送中遇到了問題，如果不是有人告訴他，他至今還蒙在鼓里，這讓他郁悶不已。

　　配送管理漏洞多

　　蘇經理是一名副食品經銷商，銷售規模不到200萬，公司有6、7個業務員、兩輛送貨車。這樣一個小公司，蘇經理覺得自己能一眼望到底，管理上不存在任何問題。至于物流，蘇經理就認為不過是送貨而已，貨物送到，人、車平安就行了。然而不久前和一個調味品企業的業務經理一起吃飯，業務經理給他講了一個故事，讓他一下子不安起來。

　　安陽郊縣有兩家市區超市的連鎖店，在蘇經理負責配送的終端范圍內。蘇經理安排車輛和司機去縣城送貨，正好有一個廠家的業務經理要去巡店，就順便搭了這輛送貨車。等把貨送完已經是下午，業務經理也完成了巡店任務，把該了解的市場情況收集完畢，因為急著趕回去，業務經理就一直催促司機回去，司機卻一直慢慢吞吞的拖延時間，業務經理很不解，幾番催促之后，司機才遮遮掩掩地告訴這個業務經理，如果這時候回去，到市里的時間不早不晚，就有可能還要加班送貨，不能準點下班了，業務經理這才明白他為什么故意磨蹭。正在路邊等著的時候，過來了一個人，詢問是否可以搭車回市里，令這個業務經理想不到的是，司機竟然一口答應了，并且許諾如果“搭車費”給的合理，可以送到他目的地（距離經銷商倉庫很遠的地方），儼然一個做客運生意的司機了。回去之后，該業務經理左思右想，覺得瞞著蘇經理就對不起蘇經理對他的滿腔熱情，就把這件事婉轉告訴了蘇經理。

　　配送中類似這樣的事情數不勝數。對經銷商來說，眼皮子低下的問題已經很難管理了，不在眼皮子底下的事就更傷腦筋了。送貨車一旦脫離你的視線，他何去何從只能由他去。拖延時間、送貨不積極、工作時間干私活等問題雖然也了解一點，但是往往是屢禁不止。象蘇經理一樣，在知道了這些問題后，感慨之余又發起愁來，物流配送該如何管理才能提高效率、增加效益、節約成本呢？

　　對于物流配送，焦作泰和副食就運作得很成熟、完善。泰和副食公司2005年始在政府部門的支持下運作“萬村千鄉”工程，旗下有100多家加盟店和十幾家自營店，再加上作為代理商旗下的100多個終端，配送任務都由自己來完成，因此，配送體系成了公司管理的一個關鍵環節。對于這么一個龐大的配送工程，泰和副食的靳總花費了一年多的時間，到各地物流做得比較完善的企業去參觀學習，回來后根據自身的條件，制定了相應的管理制度和獎懲制度，并在運行中逐漸得到完善和發展，最終使自身的配送系統走向了運行順暢的軌道。

　車輛管理方法

　　針對蘇經理遇到的問題，靳總給出的建議是親歷親為、制定對策。作為管理者，一定要對物流配送的流程有一個清晰的認識，并在此基礎上根據自身的條件制定相應管理制度和人員獎懲制度。有些經銷商對配送系統進行了改革，如分離出去實行承包制，按配送件數提成等，但是這要求有一定的配送量支持才可行，相對較小的經銷商通常做不到。靳總認為，象蘇經理這樣的中小型經銷商，造成物流成本增加、費用流失的主要原因有以下幾種：

　　1．時間無管理，出車多少時間沒有人管理，所以才造成司機在路上拖延時間的現象。

　　2．過程無管理，司機出車后的去向、路線無監控，造成配送司機任務完成后出現很多隨機行為。

　　3．效果無管理，出車多少帶來的收益無差別，影響了配送司機的送貨積極性，出現偷懶、干私活的現象。

　　4．成本無管理，每次出車的費用是多少，經銷商心中沒數，因此無法制定獎懲制度。

　　5效率無管理，工作效率是高是低？還有沒有提高的空間？經銷商仍舊是一筆糊涂帳。

　　金經理建議，根據以上幾項配送管理的重點事項，經銷商一定要親自去充當一次送貨司機的角色，從而了解送貨的大致過程、時間、路線等，親歷親為一定能獲得很多不一樣的感受，達到收集數據、尋找最佳行車路線、觀察工作效率、實施成本監督的目的。通過自己收集的數據和經驗，制定一些物流管理方案，重點是送貨單管理和出車登記表的使用。出車登記表使用成功前提是送貨單上詳盡準確的配送資料。

　　通常情況下，如果配送規模足夠大，要把司機或配送人員的工資和送貨數量、送貨時間結合起來。但是當配送增加的收益較小，不能激發司機和配送人員的自覺意識的時候，結合出車登記表的管理，就非常的有必要了。

　　讓配送和績效掛鉤

　　絕大多數經銷商考核業務人員都是采用銷售額與獎金掛鉤的方式，銷售回款越多，業務人員的收入也就越多。為了盡可能地提升銷售回款，只要終端要求有補貨，業務人員都會盡快滿足。但是從另外一方面看，因為和自身無關，配送成本自然不在業務員的考慮范圍之內，雖然老板也一再要求注意銷售成本的節約，只要沒有具體的將相關要求與考核獎金進行直接量化掛鉤，就不會有業務人員理會這個銷售成本的節約問題。

　　對于這個問題，靳總的建議是，只要物流規模允許，一定要盡早實行業務和配送分離管理，即：業務人員工資與銷售額掛鉤，而送貨由自己一人完成，工資和送貨量掛鉤。從理論上說，就得要把配送成本的核算納入到業務人員的獎金考核體系里面去，把利益收獲和配送成本控制問題捆綁在一起，迫使業務人員來重視配送成本的問題，或者從中收獲到控制配送成本給自己所帶來的利益。比如，靳總制定的送貨司機配送考核表如下圖（相關數字僅供參考）：

　　表格說明如下：

　　1.如果實際發生的送貨成本比標準少，則節約的部分作為獎勵歸屬送貨司機個人。

　　2.貨物起送量是為了控制每車貨的最佳運量，提高車輛使用效率，節約成本。高于80%的起送量可以拿到全部獎金，低于標準80%的就只發放部分獎金，低于標準50%以下，則無獎金。

　　3.時間也折算成成本，用最短的時間送貨，節約時間就是節約金錢。根據線路不同規定時間標準，折算成費用金額。

　　通過運用利益杠桿迫使送貨人員提升對配送成本的重視，以達到提高配送效率、節約成本的目的。另外，任何一種管理方法真正發揮它的積極作用，都需要經銷商結合自身情況加以融會貫通，并堅持不懈加地堅持下去才有效果，只有把制度當成習慣，才能達到提高效率、提高效益的目的。