2008年的三聚氰胺事件，打破了國內(nèi)乳品行業(yè)的平靜，一線品牌無一幸免，直接后果是消費信心的喪失，短期內(nèi)國內(nèi)的乳品銷售縮水三分之一。2009年初，隨著事件的塵埃落定，消費信心逐漸開始恢復(fù)，但就在此時，全球的經(jīng)濟不景氣開始蔓延，這不但影響到消費的基本面，作為整個價值鏈中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商階層，2009年必將受到更多的挑戰(zhàn)和影響。
　　經(jīng)濟危機所帶來的不確定性，促使乳品經(jīng)銷商必須做出反應(yīng)，盡可能的規(guī)避風(fēng)險，并在經(jīng)濟低迷時期獲得發(fā)展。

　　一、從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營市場

　　以產(chǎn)品經(jīng)營為核心的經(jīng)銷商，在產(chǎn)品或者行業(yè)出現(xiàn)問題的時候，市場將處于一種動蕩或者是不確定狀態(tài)，這對經(jīng)銷商來說，是非常危險的。2009年，國家將會大力度的整頓乳品行業(yè)，經(jīng)銷商如何順應(yīng)大勢，獲得穩(wěn)定的發(fā)展，以下兩個方面值得嘗試：

　　1、建立聯(lián)盟

　　經(jīng)銷商首先要確定的是和自己的下游建立聯(lián)盟關(guān)系，主要包括分銷商和終端零售商，在共同利益關(guān)系的基礎(chǔ)上，保證產(chǎn)品能夠順暢的進入市場，并進行最大力度的推廣。這樣的好處對分銷商來說是通過經(jīng)營一個產(chǎn)品，不斷擴大自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，并逐漸的形成自己在區(qū)域市場上的影響力；對于終端零售商來說，可以通過經(jīng)營產(chǎn)品，獲得更高的收益。但是建立聯(lián)盟的關(guān)鍵不僅僅是經(jīng)營產(chǎn)品，而是產(chǎn)品之外的合作，比如在發(fā)展的過程中，分銷商出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難，此時可以和經(jīng)銷商共同去應(yīng)對，相互支持，這無論是對于經(jīng)銷商還是分銷商，都是最合適的發(fā)展模式。

　　產(chǎn)品只是經(jīng)銷商的一個道具，共同發(fā)展的目標才是關(guān)鍵所在。建立聯(lián)盟是經(jīng)銷商打通產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)而做的工作，但僅有下游是不行的，還必須和廠家也建立緊密的關(guān)系。

　　2、聯(lián)合廠家

　　2009年注定是乳品企業(yè)重新洗牌的年份，如何在這樣的環(huán)境下，保持快速的發(fā)展，無論是廠家還是經(jīng)銷商，都必須擰成一股繩，勁往一處使，從而在低潮階段能夠達到一個發(fā)展的高潮。

　　對于經(jīng)銷商來說，必須聯(lián)合廠家，共同應(yīng)對市場發(fā)展過程的不確定性。無論是市場開發(fā)還是產(chǎn)品推廣，經(jīng)銷商依然要保持清醒的頭腦，和廠家形成緊密的合作，共同尋找市場突破的機會。乳品行業(yè)的大格局實際上已經(jīng)基本形成，二線企業(yè)要想在2009年有所作為，經(jīng)銷商的作用不可小窺。作為經(jīng)銷商來說，也要能夠配合廠家的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，及時為廠家提供準確的市場信息，共同面對市場。在這個過程中，經(jīng)銷商不僅僅是向市場推廣產(chǎn)品，而是經(jīng)銷商聯(lián)合廠家共同向市場切出一塊塊的“蛋糕”。

　　2009年，經(jīng)銷商如果能夠通過和廠家建立聯(lián)合的上游關(guān)系，同時與分銷商及終端零售商建立緊密的下游聯(lián)盟關(guān)系，相信一定可以走出一條非同尋常的發(fā)展之路。
　二、從個體戶到公司化運作

　　中小乳品企業(yè)的經(jīng)銷商大部分都是個體戶的運作方法，這在前幾件市場不成熟的時候還是管用的，但現(xiàn)在的市場已經(jīng)日趨成熟，個體戶的運作方法已經(jīng)不能夠適應(yīng)市場發(fā)展的需要。

　　我們知道，市場成熟度的表現(xiàn)之一就是規(guī)范化，而現(xiàn)在的很多中小乳品經(jīng)銷商，還遠遠沒有規(guī)范化。經(jīng)營一個市場不僅僅是把產(chǎn)品送到終端這么簡單，而是由一系列規(guī)范的銷售及管理動作組成的，對經(jīng)銷商來說，你可以沒有公司，但必須有公司運作的理念。

　　1、制度建立

　　制度是管理的基礎(chǔ)，對于任何一個以盈利為目標的“公司”來說，無論你的“公司”規(guī)模多小，都要有規(guī)章制度，并能夠堅持執(zhí)行。沒有規(guī)矩不成方圓，其目的是養(yǎng)成管理的習(xí)慣，對于企業(yè)來說，要想發(fā)展，要想贏取利潤，你不“管”，利潤就不會“理你”。

　　2、建立團隊

　　所謂的團隊是為了一個共同的目標而聚集在一起的多個個體，對于經(jīng)銷商來說，如何把這些個體團結(jié)在一起，取長補短，是組建團隊的關(guān)鍵。作為經(jīng)銷商來說，就是要能夠把這些不同個性的個體，組織在一起，為銷售目標的實現(xiàn)而一起努力。

　　3、銷售規(guī)范化

　　這是很多乳品經(jīng)銷商都無法做到的，但要想在經(jīng)濟的低迷的2009年有所作為，銷售的規(guī)范化是非常重要的。如何去拜訪終端，如何去推廣新品，這些基礎(chǔ)的工作都要形成相對固定的“行為動作”。銷售規(guī)范化的好處就是，無論是新員工，還是老員工，簡單、照著做就能達到目的。

　　這里有幾項工作是經(jīng)銷商必須要做的：一是銷售區(qū)域的區(qū)域圖，要標注每一條路，每一條路上有多少家終端，他們都銷售的是什么產(chǎn)品，銷售自己的產(chǎn)品有那些等；二是終端拜訪記錄，銷售人員每天拜訪終端，必須形成拜訪紀錄；三是建立客戶檔案。這些基礎(chǔ)工作的完成，會為經(jīng)銷商拓展市場打好堅實的基礎(chǔ)。

　　從個體戶到公司化運作，是一種觀念和思想的轉(zhuǎn)變，市場是動態(tài)變化的，如果經(jīng)銷商不跟隨這種動態(tài)變化而變化，必將被市場淘汰。

　　三、從經(jīng)銷商到品牌商

　　經(jīng)銷商畢竟是廠家流通環(huán)節(jié)的中轉(zhuǎn)站，如果這個中轉(zhuǎn)站不能夠形成一定區(qū)域范圍的影響力，必將被廠家拋棄。在過去的幾年里，一些大的乳品企業(yè)通過不斷的更換經(jīng)銷商而獲得快速的發(fā)展，為什么會出現(xiàn)這樣的情況？關(guān)鍵的因素是經(jīng)銷商沒有形成自己的核心競爭力，其本質(zhì)是沒有讓自己成為品牌，無論是對于廠家還是對于下游的分銷商和終端。

　　經(jīng)銷商要想在和廠家的博弈中勝出，或者說不被淘汰，唯一的出路就是把自己打造成品牌商，只要是運作乳品的，在某個市場，自己是不能缺席的，只有做到這種程度，才可能完成從經(jīng)銷商到品牌商的蛻變。

　　經(jīng)銷商必須在經(jīng)營的過程中給自己裝一個“備胎”，保證自己經(jīng)營過程中不會掉隊，品牌商和經(jīng)銷商最大的不同在于，品牌商不僅僅會經(jīng)營某個乳品，還可能經(jīng)營乳品的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品，比如奶酪，比如奶粉等等。甚至還可以經(jīng)營除乳品外的其它產(chǎn)品，比如調(diào)味品等。經(jīng)銷商有了這些相關(guān)的產(chǎn)品，在發(fā)展的過程中，就不至于在路上拋錨，如果出現(xiàn)問題，還可以換上另一個品牌。

　　在這個品牌制勝的時代，沒有品牌影響力寸步難行。消費者信任品牌，所以會去購買伊利、光明的產(chǎn)品；廠家信任品牌，所以會選擇強勢經(jīng)銷商作為當?shù)氐拇砣?。作為?jīng)銷商，必須樹立打造自己品牌的信心，從經(jīng)銷商向品牌商轉(zhuǎn)變，必將是未來的發(fā)展方向。

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