這么多年來，長虹還徘徊在空調(diào)業(yè)的大門外，無論是市場(chǎng)操作、品牌架構(gòu)、人員布局，長虹空調(diào)始終不得要領(lǐng)，一直站在彩電大鱷的位置上來俯視空調(diào)市場(chǎng)的運(yùn)作?？照{(diào)渠道媒體《空調(diào)商情》前主編黎永生絲毫不掩示其對(duì)長虹空調(diào)的看法。
　　記者注意到，在今年初的長虹多媒體產(chǎn)業(yè)群誓師大會(huì)上，長虹董事長趙勇對(duì)所有與會(huì)營銷人員提出了“一個(gè)要求、一個(gè)建議、一個(gè)拜托、一個(gè)承諾”。其中，“一個(gè)拜托”便是希望長虹多媒體產(chǎn)業(yè)公司的營銷人員不要忘了空調(diào)?！　?

　　悄然收縮　變身區(qū)域品牌

　　據(jù)了解，去年12月，長虹空調(diào)正式拉開了銷售市場(chǎng)的收縮大幕。一方面，空調(diào)的銷售再度劃歸多媒體產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)，撤消此前的空調(diào)銷售體系；另一方面，空調(diào)的市場(chǎng)銷售重點(diǎn)放在四川和華東兩個(gè)地區(qū)，其它地區(qū)采取自然銷售。在今年初的多媒體產(chǎn)業(yè)誓師大會(huì)上，趙勇很明確地告訴所有與會(huì)人員，空調(diào)公司的資源將集中于上述兩個(gè)地區(qū)，但多媒體產(chǎn)業(yè)公司也不能完全忽視對(duì)空調(diào)的關(guān)心。趙勇希望多媒體的營銷人員，要在做好彩電銷售任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心空調(diào)銷售。

　　河南、山東、安徽等省市的商家向記者透露，早在2006年7月李偉取代李進(jìn)，成為長虹空調(diào)負(fù)責(zé)人之后，長虹空調(diào)在一些區(qū)域市場(chǎng)的收縮就全面展開。對(duì)于收縮原因，上述地區(qū)的一些商家認(rèn)為，一方面是由于此前長虹與商家合作中的返利等政策無法兌現(xiàn)承諾，商家不愿意做了；另一方面市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太激烈，美的、海爾等大企業(yè)對(duì)長虹在一些市場(chǎng)上擠壓，使其入不敷出。

　　記者了解到，長虹空調(diào)在一些市場(chǎng)退出，為了防止引起社會(huì)誤解，采取了相對(duì)隱性的辦法，即將原來的空調(diào)銷售公司撤并后統(tǒng)一歸為長虹多媒體，空調(diào)銷售公司變身產(chǎn)品經(jīng)理，而在一些地區(qū)的空調(diào)銷售則由彩電業(yè)務(wù)人員兼任。

　　在今年啟動(dòng)的空調(diào)“下鄉(xiāng)”招標(biāo)中，長虹空調(diào)中標(biāo)14款，而TCL、格蘭仕等二三線品牌均15款全線中標(biāo)。記者注意到，這14款中標(biāo)產(chǎn)品中，長虹只有10款，其余4款則是美菱。據(jù)了解，美菱早在上世紀(jì)90年代初期曾推出空調(diào)，但在市場(chǎng)上“曇花一現(xiàn)”。此次被長虹整合后，使長虹、美菱兩大品牌參與農(nóng)村市場(chǎng)的搶奪。對(duì)此，業(yè)內(nèi)人士普遍擔(dān)憂，雙品牌運(yùn)作對(duì)一家三線企業(yè)不僅無法獲取更多的市場(chǎng)份額，反而會(huì)分散原本不多的資源。
　老病復(fù)發(fā)　發(fā)展再遇危機(jī)

　　作為我國最早一批進(jìn)軍空調(diào)的家電企業(yè)，長虹在空調(diào)市場(chǎng)上曾經(jīng)有過美好過去。不過，在近年來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，長虹對(duì)空調(diào)業(yè)務(wù)的發(fā)展一直缺乏足夠的重視以及有效的營銷手段，采取“外行管理內(nèi)行”、“彩電兼管空調(diào)”的策略，導(dǎo)致其在空調(diào)市場(chǎng)上的發(fā)展不僅裹足難前，還幾度身陷困境。

　　長虹空調(diào)曾擁有國內(nèi)技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，以李進(jìn)為首的長虹空調(diào)制冷博士團(tuán)隊(duì)，在全國處于領(lǐng)先水平。早在1998年，長虹便與日本企業(yè)合作開發(fā)變頻，是國內(nèi)最早進(jìn)軍變頻的企業(yè)之一。不過，當(dāng)變頻化大潮全面到來之際，這一切似乎已與長虹并無太多關(guān)聯(lián)。

　　長虹的優(yōu)勢(shì)遠(yuǎn)不及其劣勢(shì)明顯。在進(jìn)入空調(diào)市場(chǎng)之初，長虹便采取的是一體化的銷售模式，即彩電空調(diào)同屬一家銷售公司在各個(gè)市場(chǎng)拓展。與彩電主要依靠大賣場(chǎng)、大商家的扁平化銷售模式不同，空調(diào)涉及的安裝等特點(diǎn)則要求其依賴專業(yè)代理商?？照{(diào)資深分析員張彥斌認(rèn)為，空調(diào)與彩電產(chǎn)品的銷售渠道是并行的，重復(fù)渠道很少，主要在一些大賣場(chǎng)，但賣場(chǎng)的空調(diào)銷售只占全國總量的三成左右。

　　記者獲悉，在2004年，長虹空調(diào)團(tuán)隊(duì)看到了銷售網(wǎng)絡(luò)與人員的不專業(yè)等弊端，采取了破斧沉舟的變革，力邀原樂華空調(diào)總經(jīng)理李偉擔(dān)當(dāng)銷售公司總經(jīng)理，隨后便宣告將空調(diào)銷售體系與彩電公司分離，展開了轟轟烈烈的渠道革命。但好景不成，職業(yè)經(jīng)理人梁偉及其營銷團(tuán)隊(duì)的許多操作模式和手段，與長虹現(xiàn)有體制格格不入。梁偉在長虹空調(diào)的革新不足百日便宣告結(jié)束。隨后，長虹彩電老牌銷售經(jīng)理王金順臨危救場(chǎng)，而長虹空調(diào)總經(jīng)理李進(jìn)也不遺余力支持王金順繼續(xù)推動(dòng)市場(chǎng)營銷變革。

　　令人意外的是，在2005年長虹空調(diào)銷量達(dá)到了歷史高峰后，李進(jìn)、王金順為首的團(tuán)隊(duì)卻被突然調(diào)換，長虹彩電華南區(qū)經(jīng)理李偉被派至空調(diào)公司。這次兩人調(diào)整，長虹對(duì)外表示是升職，但4年多過去了，李進(jìn)、王金順并未活躍在長虹的新舞臺(tái)上。坊間曾有消息稱，李進(jìn)與王金順在聯(lián)手推動(dòng)空調(diào)變革之際，提高空調(diào)的銷量卻損失了大量利潤，這種操作思路為集團(tuán)所不認(rèn)可，被“明升暗降”。這一說法并未得到長虹方面的證實(shí)。

　　不過，亦有業(yè)內(nèi)人士指出，此次長虹空調(diào)再度被劃歸集團(tuán)，只不過是此前李偉入主空調(diào)后調(diào)整的一種延續(xù)，受自身體制所限長虹在空調(diào)上一直不入其門。人事、營銷、市場(chǎng)等多方面的頻繁變動(dòng)，令長虹空調(diào)的一些核心商家都頗感痛心?！　?

　　模式雷同　危機(jī)隨時(shí)發(fā)生

　　對(duì)于長虹空調(diào)現(xiàn)狀，一位長期關(guān)注空調(diào)市場(chǎng)的媒體人士向記者透露，關(guān)鍵在于長虹空調(diào)模式弊端。表面上看，長虹空調(diào)的營銷網(wǎng)絡(luò)和人員不專業(yè)，空調(diào)與彩電不可完全共享相同網(wǎng)絡(luò)資源。實(shí)際上長虹自進(jìn)入空調(diào)10多年以來，根本沒有找到好的盈利手段。缺乏成功商業(yè)模式支撐，長虹空調(diào)的發(fā)展自然會(huì)被外界左右，業(yè)績下滑甚至是充當(dāng)配角很正常。

　　上述人士指出，與美的、海爾相比，長虹空調(diào)缺乏獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，沒有辦法牢牢吸引商家和消費(fèi)者，隨時(shí)面臨被同行取代的命運(yùn)。美的在空調(diào)市場(chǎng)上的靈活營銷、專業(yè)渠道、個(gè)性化產(chǎn)品無人可以替代，經(jīng)銷商要發(fā)展必須要選擇與美的合作，建立長期合作關(guān)系。而長虹的產(chǎn)品沒特色，市場(chǎng)營銷不專業(yè)，商家可以選擇也可不選擇，短期內(nèi)只能依靠高額的利潤來吸引商家。但在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)環(huán)境下，長虹與美的等大品牌比，其所能提供給商家的利潤回報(bào)相當(dāng)有限，如此一來企業(yè)的發(fā)展會(huì)陷入一個(gè)惡性循環(huán)的怪圈?！　?

　　【專家點(diǎn)評(píng)】

　　企業(yè)戰(zhàn)略咨詢師朱志礪認(rèn)為，從戰(zhàn)略上看，倪潤峰是集權(quán)主義者，他采用銷售公司制，整個(gè)集團(tuán)使用同一個(gè)營銷平臺(tái)，無論是彩電，還是空調(diào)，所有產(chǎn)品統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、倪潤峰霸氣十足的上世紀(jì)90年代，集權(quán)主義是長虹迅速崛起的利器?？墒沁M(jìn)入21世紀(jì)之后，這種集權(quán)主義的弊端就開始顯現(xiàn)出來了：一是業(yè)務(wù)流程繁雜，市場(chǎng)反應(yīng)能力弱；二是權(quán)責(zé)無法下放，正向的激勵(lì)機(jī)制無法建立起來。

　　所以，國內(nèi)家電企業(yè)，比如美的、TCL、海爾、海信等等多元化經(jīng)營的家電企業(yè)，在過去幾年紛紛做了事業(yè)部制改革，把經(jīng)營權(quán)下放到產(chǎn)品經(jīng)營單位。比如TCL，它的手機(jī)如果放在彩電營銷平臺(tái)上走，手機(jī)業(yè)務(wù)絕對(duì)做不出來，長虹空調(diào)與長虹彩電的關(guān)系也是如此。