很多銷售人員都不喜歡進行交叉銷售，所以管理人員必須轉變他們的思想，讓他們知道交叉銷售所能帶來的收益。摘自Philippe Duclos、Rodolfo Luzardo和Yasir H. Mirza的話　　
　　基本情況　　

　　大公司里的各銷售部門通常不喜歡在公司內進行交叉銷售。比如，在一經營工業產品的公司中，各銷售部門不愿意分享各自的客戶信息。于是，當該公司想要開發一中等規模的消費群體，意識到各銷售部門的協同合作對產品的生產與銷售的重要性時，前面那種違背交叉銷售的做法將帶來巨大障礙。另外，公司僅以銷售業績為標準，對各銷售部門的領導及銷售人員進行獎勵，卻忽視了他們對其他銷售部門的發展做出的貢獻。這也是導致交叉銷售失敗的原因。一位銷售部門管理者曾經說過，“我不鼓勵我的銷售團隊打球，因為這對我們的銷售毫無幫助。”　　

　　問題癥狀　　

　　公司管理者懷疑新激勵措施的有效性。而且銷售人員對信息共享有很深的偏見，因為他們認為這樣做的風險太大。他們的擔憂源于自己的工作經驗。他們擔心其他銷售部門工作上的不足（如交貨不及時、產品質量不合格）會對自己的客戶造成不良影響。一般來說，這些不良影響對他們今后業務的發展造成的損失遠遠大于其它銷售部門。如果想要實現交叉銷售，公司就應該打消這些顧慮，同時將銷售人員的思想從“保全自己”上轉變到“加強公司與客戶的關系從而擴大利潤”上。　　

　　解決方案　　

　　為重新建立有效的激勵體制，解除銷售人員的顧慮，該公司為銷售人員、各銷售部門領導和銷售經理進行了一系列特殊的培訓。其中的一些培訓意在培養他們承受風險的能力、波瀾不驚的態度和自覺工作的積極性。這讓銷售人員懂得了一個道理：建立緊密的客戶關系是為了創造公司價值。為了使新的激勵體制起作用，銷售人員必須清楚：有效的交叉銷售可以加強客戶關系，并幫助他們實現個人目標。隨著公司發展速度的減緩，高層管理者面臨的個人職業風險越來越大。交叉銷售正是規避該風險的最好方法。　　

　　培訓結束后，各銷售部門對彼此的工作更加放心了。他們相信只要保證自己部門的送貨時間和產品質量不出問題，其他部門同樣可以做到。在相互信任的基礎上，新的薪酬體系也很快出臺：在各銷售部門間進行交叉銷售績效評估，10%的獎金與評估結果直接掛鉤。　　

　　同時，銷售經理從各銷售部門挑選銷售人員組成銷售團隊，并直接指導該團隊制定詳細的共享客戶發展計劃。銷售經理和表現出色的銷售人員擔任“指導員”，為一線銷售團隊提供手把手的指導，并與他們分享成功銷售經驗，幫助其解決工作中的困難。工作的首要任務是幫助銷售人員盡快熟悉新的數據共享系統和評估體制，包括聯合銷售電話數量、涉及多銷售部門產品的綁定銷售百分比、針對特定客戶或在給定范圍內進行的涉及銷售部門間合作的銷售百分比。這樣，聯合銷售團隊的工作就更加透明化，交叉銷售也就不單單是紙上談兵了。通過交叉銷售，公司的總利潤提高了25%。　　　　　

　　案例啟示　　

　　很多公司提倡互幫互助或風險公攤、利益共享，比如從工程部或研發部聘請生產或技術專家協助進行銷售。但由于專家聘用費用高，不免影響到銷售人員的銷售提成。這些令人不悅的經歷已經在銷售人員的大腦中根深蒂固，所以公司這樣做通常會遭到銷售人員的反對。在這種情況下，銷售團隊領導的工作關鍵是讓銷售人員明白，與銷售費用的提高相比，生產和技術專家帶來的更多是銷售量的提高。同時，也可以從另外的角度出發，讓銷售人員明白，在一定限度內維持較高價格是有利可圖的，以此鼓勵銷售人員適度提高產品價格或不進行打折促銷。依據我們的經驗，公司想要改變銷售人員原有的行為方式，就必須找到更有效的激勵措施，并以嚴謹的溝通、角色的塑造、技術的培訓和其他支持體系作為保障。　　

　　關于作者:

　　Philippe Duclos，麥肯錫巴黎分公司主席；Rodolfo Luzardo，麥肯錫邁阿密分公司副主席；Yasir Mirza，麥肯錫亞特蘭大分公司副主席。