二、瞄準原老大的長脖子，與其對著干
　　企業越來越成熟，經營越來越完善，給我們發現并抓住對手弱點和失誤的機會越來越少。龍頭企業、標桿品牌，如果沒有明顯的弱點供我們利用，怎么辦？

　　老大的優勢與長項是其“軟肋”，與它對著干，你有可能成功。發現老大的優勢和長項，把它的優勢與長項當作劣勢，與其對著干，就會擁有地位。

　　注意，這里說的是對著干，不是比著干。

　　為什么要對著干不是比著干？

　　第一，要實現追趕和超越老大的優勢和長項，談何容易！就算你追趕得上也不會有多少人相信和買賬。老大的優勢和長項越是明顯、越是深入人心，追趕的策略越是沒有希望奏效。就像你要表白自己的烤鴨比全聚德還正宗，不會有人相信一樣。

　　第二，老大的對立面是老大力量最薄弱的點。如果你站在它的對立面，老大對你則無能為力。因為老大的優勢和長項是不能改不能丟的，一改就不是它了。所以，老大的優勢和長項是它的“命門”，老大越是強大，特點越是鮮明，挑戰者越容易在它的對立面找到機會。

　　第三，對著干可以讓挑戰者借老大之力在市場中輕松建立地位。因為當消費者對老大熟知時，對老大對立面是什么等于一點就通。

　　百事可樂是一個最典型不過的好例子。由于百事出生晚，不幸地要與比自己早生12年的世界上最出名的可口可樂競爭，百事一開始是以可口的廉價替用品出現的，這很像我國本土企業常用的套路。

　　百事針對可口可樂6.5盎司的包裝展開推廣——“百事可樂真正好，12盎司裝得滿！一分錢，兩份貨，你的飲料百事可樂！”這對于領導品牌來說太好辦了，在百事推出12盎司的罐裝可樂后，可口隨后就撤掉了6.5盎司的產品，推出與百事相似的包裝，優勢又重新回到可口可樂一邊。

　　真正使百事可樂得以大幅發展的，是后來它發現了一個可口可樂所不能復制的“對立”戰略――年輕人的可樂。由于可樂是可口可樂首創，它自然地被公認為是經典的老牌的。它擁有100多年的歷史，它的配方全世界只有7個人知道，至今仍被鎖在亞特蘭大某個地方的保險柜里。百事這回站到了可口可樂的對面，將自己定位為“新一代的選擇”?？煽诳蓸纺軌蛘f自己不經典嗎？不能，可口可樂只好看著百事招呼著年輕人踏上騰達之路。

　　按照老大的優勢所做的提示來瓜分世界吧！承認老大的優勢！強化老大的優勢！將自己置于老大的對立面，你才有望把它剩下的生意全部爭取過來！既然老一輩的人喝可口可樂，那年輕的人就喝百事可樂，那誰還會喝皇冠可樂（Royal Crown）呢？

　　百事可樂曾經弱小得三次請求可口可樂收購，而 “新一代的選擇”卻把對手逼得陣腳大亂，甚至一度連自己為之驕傲的神秘配方也不想要了?？梢?，對著干的力量有多么強大。如今，百事可樂已經與可口可樂平起平坐。

　　中國電視傳媒誰最大，毫無疑問是中央電視臺。它是中國惟一的國家級電視傳媒機構，是權威、正統的象征，具有某種壟斷性質。它與地方衛視的相對地位能夠改變嗎？絕對不可能，中國政體不允許它改變。在這種情況下地方衛視怎么辦，難道永遠生活在央視的巨大身影之下嗎？不，湖南衛視與央視對著干，率先開辟出屬于自己的一片藍天。

　　央視是權威的、正統的，當湖南衛視把這些優勢當作劣勢的時候，他們的思路豁然開朗。地方衛視在權威、正統上根本沒有可能超越央視，那么，它的對立面是什么？是活躍是娛樂！這也正是央視的“軟肋”，是最不可能以此定位的。

　　于是，從1997年起，湖南衛視陸續推出了《快樂大本營》、《玫瑰之約》、《晚間新聞》、《新青年》、《音樂不斷》、《今日談》等一系列名牌欄目，在全國掀起“快樂旋風”、“玫瑰花香”。

　　2004年，湖南衛視首開“大眾娛樂”之先河，隆重推出“快樂中國超級女聲”活動，從此，“草根明星”，“互動式娛樂”“海選”等“全民參與，大眾娛樂”席卷全國?！?/p>

　　至此，湖南衛視“以娛樂、資訊為主的個性化綜合頻道”的定位形成，“青春、靚麗、時尚”的品牌形象清晰在目。

　　根據央視市場研究公司和央視索福瑞的統計，2004年湖南衛視各項指標全線飄紅，全國平均收視率排名位列包括央視在內的國內所有衛星頻道第六名、省級衛視第一名；全國收視排名前30位中，湖南衛視占據了10個；湖南衛視的觀眾滿意度、滲透率、期待度、欄目競爭力、人氣指數等各項評價指標，全都名列省級衛視第一。　

　　除常規節目之外，湖南衛視還承辦一年一度的中國金鷹電視藝術節，出品攝制了傳奇大戲《還珠格格》，進一步強化了湖南衛視“中國第一娛樂電視”的定位。

　　記住，對手越強大，特點越鮮明，越是深入人心，用對著干的方法競爭對挑戰者的幫助就越大，就越容易成功！

　多年以前，通用在電力業的配電變壓器品類里是領導品牌，他們生產斷流器與保險器分開的產品。西屋電器（Westinghouse）于是與之相反，把電壓和電流保護兩者結合在一起，推出了“完全自保護變壓器”（Completely Self Protecting，CSP）?！?/p>

　　通用沒有封鎖西屋的競爭行為，而是任由它對立存在，只好強化自己的理由：“斷流器與保險器分開會更有效”。但很顯然，組合件更為方便，結果西屋電器虎口拔牙，一舉扳倒了橫行天下的通用電器，成為了第一品牌?！?/p>

　　CSP變壓器真的是更好嗎？這已經不重要！但它的定位與通用不同，站到了領導者的對立面，這是后進品牌最為可行的戰略！

　　海爾進入美國市場時面對的是通用、惠而浦（Whirlpool）和美泰克（Maytag）等本土大品牌，而自己沒有一丁點知名度，消費者甚至連Haier這個詞怎么念都不知道。海爾美國貿易公司建立后，張瑞敏一直在冥思苦想怎樣才能真正打入美國的主流市場。

　　海爾通過調查得知，當時在美國市場，200升以上的大型冰箱被通用、惠而浦等企業所壟斷，160升以下的冰箱銷量較少，通用等廠商認為這是一個需求量不大的產品，沒有投入多少精力去開發。然而海爾發現，美國的家庭人口正在變少，小型冰箱將會越來越受歡迎，比如獨身者和留學生就很喜歡小型冰箱。海爾沒有與惠而浦、通用、美泰克等主流產品比著干，而是獨辟蹊徑，推出50升、76升和110升三種規格的小型冰箱。