公元前213年，羅馬與迦太基進行海上霸權地位的爭奪，敘拉古作為夾在兩個強大國家中間實力較弱小的城邦，必須依附其中一個國家，以得到其庇護，最終敘拉古國選擇了投靠實力略強于羅馬的迦太基。此舉激怒了日益強盛的羅馬帝國，羅馬派遣瑪爾凱路統帥率領重兵企圖征服敘拉古城邦。由于雙方兵力相差懸殊，敘拉古只能采取防守的策略，羅馬軍隊一次次的攻城都在偉大的科學家阿基米德的幫助下被擊退，但是，敘拉古城邦的士兵也損失嚴重，無數士兵受傷。經過了幾個月激烈的攻防戰，在敘拉古城防御最弱的時候，瑪爾凱路又組織了更大規模的海上軍隊來進攻敘拉古城。此時城中士兵多已負傷，守城器具：巨石、弓箭等也已經不足，全城陷入恐慌，此時，阿基米德召集城中的婦女兒童來到城上，每人拿著一面鏡子，集中向一艘羅馬戰船的白帆上照射，不一會兒，白帆冒出縷縷青煙，隨即燃起了火焰，海風一吹火勢隨即變大并吹到相鄰的船上。羅馬軍隊大亂，跳水淹死，被火燒死，互相踐踏而死的人不計其數，羅馬軍隊此次進攻在一戰未開的情況下便狼狽地逃回了羅馬。
　　阿基米德采用的方法就是通過凹面鏡聚焦陽光，將和煦的陽光溫度升高數倍，而后投射到易燃物上便能將其點燃。此后，物理學總結出了這樣的道理：當分散的能量聚焦后便可以產生巨大的力量，后來這一理論在軍事、經濟、社會等領域也得到了驗證與實際應用。

　　市場聚焦戰略

　　聚焦這一理論在市場經營活動中同樣適用，每個企業的資源都是有限的，為了取得相對的強大競爭優勢，需要把資源集中起來，以取得戰局中一個或幾個關鍵點上的相對性優勢，而后由關鍵點的成功帶動全局的成功。在今天這個企業資源越發緊張，市場環境日益復雜的情況下，聚焦資源的經營策略將成為在市場搏殺中制勝的關鍵，對于規模小，資源有限的中小企業來說更是如此。

　　有一種觀點認為：把資源分散可降低風險，如多元化或分散投資，即所謂的不把雞蛋放在一個籃子里。其實這種做法正是最大的風險，比如，在十個行業各投資一億元只能算中、小企業，一面要考慮如何站穩腳跟，謀求發展；一面又要防備行業變化的沖擊、強大對手的虎視及高昂的經驗成本，即使成功，成績也很難突出。若將十億資金與各項資源集中投入到一個優勢行業中，情況就會大不相同，因為這些資金可以使你在該行業中具有舉足輕重的地位及強大的抗風險能力，這種聚集甚至不一定是一個行業那么大，可以是一個行業中某個子市場中的一個品類中的一個產品。

　　李德•哈特上尉認為：“如果把戰爭的原則濃縮為一個詞，那就是“集中”； 克勞塞維茲將軍說過：“沒有比戰斗力的集中更卓越、更簡單的戰略法則了” 孫子在《孫子兵法》虛實篇中也提到這樣的作戰策略：“形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰者，約矣 ”。軍事行為可以最直觀的表達戰略，下面我們從歷史上著名的波希戰爭中來了解以弱勝強的聚焦戰略。

　　公元前5世紀初，波斯帝國國王大流士一世打算占領位于小亞細亞的依阿尼亞。為了尋找發動戰爭的借口，波斯國向依阿尼亞地區各城邦提出要其改民主制為君主制的不合理要求，依阿尼亞各城邦無法接受，于是以米利都為首的當地各城邦與進犯的波斯軍隊展開對抗。因為兵力相差懸殊，米利都便向希臘軍事實力最強的斯巴達城邦求援，但斯巴達作壁上觀不予援手，同為希臘強邦的雅典與埃維厄兩國出兵援救。兩城邦雖然派出大批士兵及軍艦援救，但在堅持數年后，仍然不敵波斯大軍，在公元前494年，波斯完全征服了依阿尼亞地區。波斯王為了報復雅典和埃維厄，又尋找借口，提出讓希臘各城邦交出一些水與土壤以示臣服，在遭到希臘各國的反對后，在公元前490年，波斯王大流士一世出動陸海軍共25000人，對希臘全面開戰，由此揭開了長達12年的波希戰爭。

　　因為希臘各城邦都是相對自主獨立的國家，軍事實力比較分散，波斯聯軍隊則是在波斯王大流士一世的強權統治下組成的一個軍事整體，因此，軍事實力遠強于希臘，但希臘各城邦卻利用聚焦的戰略戰術最終取得了波希戰爭的全面勝利。波希戰爭中有四場重大的戰役：馬拉松平原包圍戰、溫泉關守衛戰、薩拉米灣海戰及普拉提亞大決戰。

　　馬拉松平原戰

　　波斯軍隊首先攻打雅典和埃維厄兩國。埃維厄很快便被波斯軍隊攻陷，所有國民均淪為奴隸，家園付之一炬。雅典面對如同排山倒海壓境而來的波斯軍隊沒有采取同埃維厄一樣等待波斯軍隊攻到城下后在正面抵抗的軍事策略。雅典派遣米提阿德斯率領一萬名士兵，前赴馬拉松平原迎擊正向此進發，兵力超過自己一倍的波斯軍隊，之所以選擇在馬拉松平原與波斯軍作戰是因為這里的地形適合開展米提阿德斯的作戰計劃。當遠遠地看到遮天蔽日的波斯大軍席卷而來時，米提阿德斯將全軍排列成一條長長的橫隊，中間人數很少，越向兩側人數越多，并且把精銳部隊也都安插在了兩翼。兩軍相交后波斯軍隊步步進逼，雅典隊伍中間力量薄弱，馬上即被擊潰，迅速向后撤退，而波斯軍乘勝追擊。雅典軍隊一小部分向后撤退引誘敵人，主力部隊分向兩側，慢慢形成了一個兜子形狀的陣型：左右是重兵，前方是少量吸引敵人的士兵，而波斯軍則像一個裝在兜子里的長蛇。見時機已經成熟，米提阿德斯下令反攻，兩翼的雅典軍展開包圍戰，波斯軍腹背受敵，被截成數段，雅典軍隊在一個個小的戰圈中具有相對的兵力優勢，很快殲滅了敵人，回過神的波斯軍前部主力反回來救援的時候，雅典軍隊已經基本解決了小戰場中的波斯軍隊，全力與波斯軍主力作戰，而此時在前面吸引敵人的雅典軍隊則折反回來包圍波斯軍，又將波斯軍隊分為數段，最終，波斯軍隊被全部殲滅。雅典軍于馬拉松戰役只有192人陣亡，而波斯軍則損失了6400人，波斯王大流士一世含恨撤回波斯。

　　在聚焦的戰略下，有很多達成聚焦的戰術，就像上面馬拉松平原戰役一樣，為了達成聚焦戰略，先采用分散的戰術吸引敵人也變的分散，然后自己在戰略性地聚合，將敵軍分割成多個部分，而后以小眾擊小寡，以局部戰場的相對兵力優勢來圍剿敵人，最終將敵人全部殲滅。聚合是大的市場競爭策略，而分散則是為了達成這一目的的戰術性手段。往往在戰術層面逆向而動更可以出其不意的達成戰略目的。

　　我們在市場經營活動中也存在類似的情況，面對強大的競爭對手先戰略性地分散其資源，而后在于區域市場各個擊破。寶潔與聯合利華曾經就有過一場這樣的經典市場大戰：相較資源豐厚的寶潔與其強勢的營銷策略，聯合利華實力就顯得有些不足，一次，兩個日化巨頭同時爭奪一個新產品的市場，雙方一起向市場投放新產品并準備展開強大的營銷攻勢。寶潔厲兵秣馬，志在必得，聯合利華運作此次新產品推廣的資源遠少于寶潔，于是，聯合利華先在其所有市場大造聲勢，讓寶潔以為其要全面推廣，寶潔果然中計，全面跟進，而聯合利華虛晃一槍，把所有資源都集中到了幾個戰略性區域市場，因為資源集中，很快就占領了主動，市場份額超過了寶潔，品牌也迅速深植人心。待到寶潔將其他市場教育成熟后，自己在主要市場也已賺足，水到渠成地把貨也鋪到了其它市場。因為資源平均投入而在主要市場敗給聯合利華的寶潔在該新產品上從銷售到品牌都始終無法超越聯合利華。

　溫泉關戰役

　　孫子曰：“善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝不可勝在己，可勝在敵，故善戰者，能為不可勝，不能使敵之可勝”。意指善于作戰的人，要先創造條件使自己處于不可戰勝的地位，然后等待敵人能被自己戰勝的時機出現后在發動戰爭，其關鍵在于要創造出對自己有利的競爭環境。　　希臘聯軍便先為自己找到了一個能使自己先立于不敗的位置，予以了波斯軍隊以沉痛的打擊。

　　距馬拉松平原戰爭10年之后，新任波斯王澤克西斯一世為了完成父親的遺愿，發傾國之兵，親率陸軍30余萬，戰艦1000艘，號稱百萬大軍，再度進兵希臘。相對弱小的希臘各國為了抵御強敵，30多個希臘城邦組成了希臘同盟軍，同盟軍統帥由希臘最強大善戰的斯巴達國國王列奧尼達擔任。

　　波斯軍隊已經踏上了希臘的領土，而由于聯軍剛剛組建，各盟國意見不一，列奧尼達只召集了幾千人的隊伍，雙方實力百倍的差距讓列奧尼達不得不想一個以弱勝強的作戰策略。溫泉關是希臘的第一道防線，也是希臘的大門，關口極其狹窄，山道陡長，僅能勉強通過一輛戰車。斯巴達王李奧尼達以此為戰場，在關口兩側布下重兵。波斯軍隊最多也只能同時并肩3人通過，而關口兩側則有幾千希臘聯軍隊守衛，波斯軍隊攻打了幾天，死尸幾乎堵塞了溫泉關關口，但就是寸步難進。希臘聯軍借助地利優勢，僅用幾千人即抵擋住了波斯幾十萬的軍隊，雖然后來由于一個希臘叛徒的出賣，波斯軍隊從小路攻進了溫泉關，列奧尼達與斯巴達勇士全部戰死，但是也用僅幾百人的傷亡代價換取了波斯軍隊近3萬人的死傷。

　　在戰略性聚焦時要先選擇一個有利的優勢位置，使對手被迫只能用很少的資源與自己相對多的資源對陣，即主動性聚焦戰略。比如某新品牌染發產品，因為品牌沒有影響力，比起行業中的大哥們，企業實力又明顯不足，資源也有限。想在品牌林立的染發市場殺出重圍十分困難。于是，其提出植物染發概念，把其他強大的對手都劃歸到了化學染發的陣營，自己則把全部資源投入到自己開創的優勢戰場中，讓對手的豐富資源無從介入。

　　薩拉米灣海戰

　　溫泉關一戰雖然最終失敗了，但斯巴達王列奧尼達及其士兵的全力阻擊為雅典贏得了寶貴的時間，雅典軍主帥特米斯托克利斯將雅典百姓全部轉移、分散開，只留下一座空城，雅典軍隊則移師自己的優勢作戰領域——海上。特米斯托克利斯經過仔細研究最終決定在薩拉米灣實施自己的作戰計劃。公元前480年9月，雅典與聯軍的300多艘戰艦在薩拉米灣集結，而后派人扮做逃兵，向波斯王澤克西斯謊報雅典艦隊內部因為意見不合與爭奪指揮權，正鬧的不可開交的假消息。并且建議此時如果進攻可以把聯軍堵在薩拉米灣內，一舉全殲。澤克西斯果然中計，下令全軍1000多艘巨型戰艦全部駛進海灣，準備將聯軍全部消滅于此，因為澤克西斯清楚，自己軍隊戰艦的數量不僅是雅典聯軍的3倍還多，戰艦的體積也遠超過對方。然而，薩拉米灣甚為狹窄，波斯軍隊引以為傲的兩個優勢：艦隊數量與體積，在這里都成了缺點，巨型戰艦在這里不能自由行駛，掉轉方向也更是困難。而雅典的戰艦小巧迅速，在敵船間穿行，用船頭的撞角來撞擊波斯軍艦的側面；拉開鎖鏈控制波斯軍艦行動；派遣士兵潛入水中破壞敵艦船底……波斯艦隊結果亂成一團，因為體積龐大，在海灣中逃跑都成了問題，最后雅典海軍大敗波斯艦隊，波斯軍隊只得再次退回波斯。　

　　聚焦戰略因為把資源全部集中到一點或幾點上，其戰術上卻往往容易陷入呆板僵硬，缺乏靈活性的困局中。希臘聯軍則沖破了這一桎梏，在大的戰略引導下，利用靈活的戰術將戰略達成的十分完美。一些企業在市場營銷活動中采取聚焦戰略時往往把大量資源集中投放到一點上，在這個點上大量的投放廣告、大量的搞促銷活動、加大渠道推力等。其實，聚焦戰略需要彈性與靈活的戰術來配合，這樣可以避免資源的浪費性消耗，因為，當資源高度聚集時極容易產生很嚴重的邊際消耗。而靈活的戰術又可以從容應對市場及競爭對手的變數。有時，靈活彈性的戰術可以出奇制勝，曲線達成目的。克勞塞維茲將軍認為：“往往越迂回，越艱難曲折的路越是達到目標的捷徑”孫子也說過以迂為直的靈活戰略思想。

　　1988年，亞洲太平洋釀酒集團登陸中國飲品市場，合資成立了上海亞太啤酒飲料有限公司，主推啤酒品牌“力波”。1996年，擁有百年歷史的日本酒業巨頭——“三得利”搶灘上海，“力波”與之展開了激烈的市場爭奪戰，幾個回合下來，“力波”均告失利，失去了大量市場份額。“力波”痛定思痛，選擇了聚焦戰略，將各區域市場的運作資源集中在上海，并且一反啤酒品牌不喜歡被冠為區域品牌的常規，自報“上海啤酒”，并且創作了廣告歌曲《喜歡上海的理由》，不久該歌曲即風靡了上海，在廣告歌的推動下，“力波”的銷量也迅速回升。緊接著，各種靈活多樣的營銷戰術疊出：推出新產品超爽啤酒；視覺上改變產品瓶體外觀；利用韓日世界杯，大家關注足球的機會，和眾多飯店聯盟，推出“看足球喝力波”的營銷活動。世界杯之后，力波繼續和餐館終端聯盟，推出“好吃千百種，好喝有一種”的廣告攻勢，引導消費者改變消費行為。

　　力波“專注上海”的戰略營銷行為非常成功，取得了關鍵市場份額的大幅提升。其確定了聚焦資源的戰略，但是戰術上并不僵硬，而且并未盲目地進行強勢行銷，而是根據市場情況，根據競爭對手情況靈活地運用營銷戰術，迅速地蠶食了“三得利”的市場份額。
普拉提亞大決戰

　　公元前479年，波斯王澤克西斯一世再次派遣50000大軍進攻希臘，這次雅典依然使用空城計，轉移了城中的百姓，軍隊則移師海面，在自己的優勢領域抗擊波斯海軍。而善于陸地作戰的斯巴達軍隊則統率伯羅奔尼撒半島聯軍共30000人與波斯30000陸軍于普拉提亞進行決戰。希臘聯軍兵力與波斯軍隊基本相同，但波斯軍隊的士兵除一小部分是波斯人外，其他都多是來自臣服波斯的46個殖民國家，軍隊中有阿拉伯人、、印度人、米底亞人、亞述人、帕提亞人、花刺子模人、埃塞俄比亞人等，整個波斯軍隊中有100多個民族的士兵。這些士兵大部分都是被波斯國征服的降兵，本身并不愿意打仗，但是懾于澤克西斯的威勢而不敢反抗。希臘聯軍發現了這一情況后采用將所有兵力全力攻打澤克西斯的波斯國軍隊，而不去攻打那些殖民國家的士兵。由于波斯國的士兵只占波斯聯軍總數的1/10左右，僅僅幾千人，而希臘聯軍隊三萬之眾，一仗便徹底摧毀波斯軍隊并殺死了波斯國將軍，即波斯聯軍的統帥。結果波斯聯軍大敗，只得再次撤回波斯。公元前478年，波希戰爭以雙方簽訂卡里阿斯和約而告結束。

　　戰略性聚焦的一個關鍵所在就是找準聚焦點，即找到競爭對手的弱點與戰局中的關鍵點，這樣才能把聚焦的力量發揮到及至。希臘聯軍發現了波斯聯軍的弱點，即戰局的關鍵所在，而后采用高度集中的方陣陣型猛攻波斯國軍隊，取得了戰局關鍵點上的勝利，波斯聯軍即自行潰敗。　　

　　我們大多數行業都存在這種營銷戰略：運作全國市場前必須集中資源先搶占幾個戰略性區域市場，即整個戰局的關鍵點，而后其它市場便一帆風順。如果在一個市場找不到關鍵點或自己的優勢時，那么就轉換市場或把這個市場范圍縮小，直到自己可以在這個戰局中占據優勢。

　　日本汽車最初攻打歐美市場時非常不順利，歐美汽車賣點是豪華寬敞，日本汽車就推設計新潮、做工精致、操作便捷、價格便宜。市場反應一般，后來將進攻戰略聚焦到兩者之間最大的差異點上——價格。于是，圍繞價格展開了一系列營銷攻勢，一下市場即被打開。雖然其最初的營銷策略中也提到了價格便宜的賣點，但是因為沒有把資源聚焦于一點，分散后的威力自然大打折扣。

　　打造一支利箭

　　聚焦戰略分為兩個方面：一是主觀的自身資源聚焦應用，二是客觀的將聚集的資源聚焦于戰局的關鍵點。將自身聚集的資源應用于戰局上一個或幾個聚焦點上，即是聚焦戰略的基本原則。現在我們很多企業自身資源缺乏整合與聚集，在市場中又全面出擊，戰線拉的過長，或者在一個戰略計劃中抓不住關鍵點，導致資源的浪費與無效或低效利用。其實，當我們把資源合理地聚集后，往往企業的核心競爭優勢也就浮出了水面或將其強化。有了大的戰略后，不拘泥于實施戰略的戰術形式，這樣才能應形于無窮。現在很多企業抱怨自己企業規模小，資源匱乏，其實，大小與強弱之間沒有必然聯系。一個大企業如果不能把充足的資源合理利用，聚集利用，其結果則是組織龐大臃腫，資源嚴重浪費；而小規模企業如果能把資源有效聚集，也足可以在一個點上稱霸。企業規模龐大，員工幾十萬名卻虧損的企業有之；員工僅幾十人的小企業卻可以創造年業績幾億元的企業同樣有之。戰略性聚焦是一種戰略思想，不僅可以應用于市場的競爭活動，在企業內部管理等領域同樣適用，比如聚焦型組織：通過人力的合理聚焦，產生強大的組織協同效應。

　　沉重的大錘我們并不畏懼，因為其笨重，我們很好躲閃與防御，而一只不足百錢重的弓箭卻令我們畏懼，畏懼那鋒利的箭頭。我們需要整合聚集自身資源，把大錘煉造成鋒利的箭，而后，在戰場上準確地把箭射中要害的靶心。　　

　　史光起介紹，從事企業高級管理，市場營銷工作7年，現為金恒信營銷管理咨詢公司總經理，兼任多家企業管理與營銷顧問，大學客座講師。文化廣告概念提出者，價值中國100位最具影響力營銷管理專家第17位。省級插圖畫家、作家、平面設計師。多年本土實戰經驗與跨國公司從業經歷使其對中、西方管理與市場營銷的合壁與本土化實際應用有著獨到的見解。目光一直關注并研究我國企業發展時遇到的各種問題及解決方法。由于職業經歷是從企業最底層一直做到最高層，從事過涉及生產、營銷、管理等各種工作。擅長企業戰略管理、市場營銷、品牌策劃、員工培訓、財務管理、活動策劃、廣告創意、CI導入等，是典型實戰派管理營銷人。擅長將生澀難解的營銷、管理理論用非專業人士易于理解的語言進行表述，被稱為中國營銷、管理領域的“草根英雄”其實效性強，針對性強，低成本的營銷管理理念被稱為“草根派營銷”現為多家營銷管理類報刊、網站、電臺特約撰稿人，發表營銷管理文章四百余篇。其針對中國企業發展中常遇到的問題及應對策略所著的《中國企業經營指南》及《軍事戰略與經營戰略》即將出版。更多個人信息請在搜索引擎中搜索關鍵詞“史光起”了解。電話：13089429658，電子郵箱: Shiguangqi666@126.com　（同MSN用戶名）Q Q：593022178