一個傳統企業的快速崛起，一定跟它的渠道有關。

    　當年娃哈哈通過利益分配，將聯銷體打造成了一個鐵桶般的組織。

    　“達娃之爭”中,達能之所以忌憚宗慶后，其根本原因在于他在渠道中的號召力和影響力。

    　雷士正在成為另一個版本的“娃哈哈”。盡管它的掌門人吳長江不愿意和娃哈哈作比較，但不可否認的是，雷士的崛起軌跡幾乎與娃哈哈如出一轍，強勢的渠道控制能力使它在10年的時間里，規模翻了100倍，一躍成為中國照明行業的領導品牌。只是，更加年輕的吳長江不希望自己成為宗慶后那樣的人。后者在很長的時間里，連幾百元的費用支出都要親自過問。

    　雷士無疑是一個令人生畏的對手。它的可怕之處不僅僅在于它每年80%的增速，更在于它打造了一
個牢固的渠道。

    　雷士不可避免地成為了榜樣。業內人士紛紛效仿雷士，將渠道擺在市場工作的首位，有些人甚至借用雷士的稱謂，在全國各地廣設“運營中心”。

    　似乎在一夜之間，渠道——這個占據4P理論重要位置的要素，在照明行業變為決定企業生死的關鍵力量。事實也是如此。分析中國傳統產業、行業、公司的共性，我們發現，始終繞不開“渠道”這個關鍵詞。娃哈哈如此，腦白金如是，蒙牛如此，雷士亦如是。

    　摸索出一條適合雷士發展的營銷模式，吳長江花了整整7年時間。

    　當初，雷士以專賣店模式四處開店，達到一定規模后，吳長江發現，直接管理專賣店是一件相當費勁的事，而且也很難將觸角延伸到廣闊的鎮鄉一級市場。

    　吳長江也坦承：“專賣店沒有中間環節，管理好了，企業所獲的利潤是最大的；管理不好，這個模式就會阻礙企業的發展。”

  文章來源：cnwinenews.com  　吳長江于2005年對渠道進行變革，將專賣店的運營權和管理權下放給當地最大的經銷商（運營中心）。雖然這是一個傷筋動骨的過程，但卻將雷士的管理壓力分散給了運營中心。

　　與此同時，運營中心由于獲得了更大的市場權力和更多的管理補貼，積極性大增。

　　此舉看似是權力下放，事實上是一次市場再分工：讓渠道做分銷的事，而企業專事資源供給。

    　渠道變革之后的雷士成了一家“輕公司”。以前，公司在各地市場派駐了大量的業務人員，管理起來不僅成本高昂而且效率很低。現在，公司完全砍掉了這一環節，可以專注于新產品研發、市場推廣及資源供給。

    　吳長江習慣用簡單的思維去直面渠道。他認為，經銷商是有胃口的。“這些經銷商和雷士一起成長，胃口越來越大，承受能力越來越強，那么，就要有東西可以填進去，如果沒有東西填進去，他們就吃不飽。”

    　當年，宗慶后為了滿足聯銷體越來越大的胃口，不得已推出一些莫名其妙的產品。對于快速消費品，一個產品的入市與退出，企業需要反復權衡，而且必須考慮對品牌的影響。而在照明行業，產品更新換代是常有的事，只有新鮮感才能不斷地激起市場的興趣。每隔一段時間，雷士都會淘汰一批滯銷的老產品，推出一批新產品，新陳代謝，周而復始，長期讓市場處于“饑餓”狀態。

    　吳長江認為，雷士與運營中心根本不存在所謂的博弈關系，更不存在控制不控制的問題。他自認為雷士已做到了“不戰而屈人之兵”。他的秘訣有三：

    　第一，以一種共贏的理念讓整個產業鏈上下都能賺錢。

    　第二，雷士不斷打造平臺，在這個平臺上，大家一起做事情都覺得有成就感。

    　第三，不斷地進行感情聯絡。