強敵壓境
　　競爭對手K集團這時候發動最后沖鋒，顯然是要一鼓作氣，將帝泉啤酒從市場上抹掉。

　　K集團穩居全國前五名，正快速形成全國布局，快刀之下無亂麻，對付帝泉這個小兄弟那還不是小菜一碟！

　　帝泉啤酒剛剛由國有企業改制而成，而且產量一直在10萬噸級徘徊。企業最近陷入資金困境，營銷人員三個月沒有拿到工資，差旅費也報不了，怨聲載道。

　　我作為新任營銷總監，到任兩個月來，發現消費者對帝泉的認可度很高，尤其是在總部所在地的籍州市，產品占有率達到50％以上，而且周邊縣市也有所表現。

　　先前，K公司已經對籍州市場的周邊縣市試探過幾次，沒下多大功夫就形成了一定的網絡和銷量。

　　這一次，K公司專門在我省成立了銷售分公司，拿下籍州市場是指日可待。

　　K品牌在籍州市場打響的第一槍就是召開招商會。而且特意加大渠道促銷，向經銷商明送“秋波”：

　　1.參加訂貨會時，每人送一部價值1000元的手機（實值500元），簽訂合同后送29寸電視機1臺。去了就送東西，確實是大手筆，經銷商很踴躍。

　　2.主推品種是紙箱裝的特爽，定位在中檔，產品定位和產品包裝均與帝泉超爽類似，同為白瓶，傳遞高檔形象；K特爽的零售價為每瓶3元，與帝泉超爽一樣。

　　在籍州市場，零售3元/瓶的產品是主流，直接的目標就是我們的超爽（超爽在帝泉產品結構中占比40％）。K公司用中檔產品來打市場，既可以向上提升，也可以向下延伸，為自己留有更多的回旋余地，同時也把我們逼向了死角。

　　3.K特爽出場價格為24元/箱，3箱送1箱（針對終端），每箱月返0.5元、年返0.5元，回空瓶0.5元/只，經銷商的出貨價26元/箱。

　　而我們的特爽出廠價格為22元/箱，經銷商出貨價格是23元/箱，只有年終返利0.2～0.3元/箱，促銷折算下來比K還要貴4.8元/箱。

　　在這次招商會上，籍州的經銷商去了60多位，初步達成意向的有40多位，招商會相當成功。但由于參會人數超出預期，經銷商在區域劃分上發生了分歧，所以現場并沒有正式簽訂合同。　　

　　爛攤子不是“軟柿子”　　　

　　大敵當前，我組織召開了帝泉啤酒營銷部門的管理層會議。

　　在大禍臨頭的氣氛之下，每個經理的發言內容多數雷同：首先講帝泉之弱、對手之強，然后要求加大促銷與K抗衡，最后表表決心。

　　尤其是在分析敵我各方的優劣勢時，對手的優勢說了很多，自己的劣勢卻列了一堆：要錢沒錢，人心渙散，渠道利潤低，忠誠度也不高……對一個瀕臨倒閉的企業來說，還能找到什么突出的優點呢？！

　　這些理解顯然走進了誤區。于是，我細致分析了打擊K的策略：　　

　　帝泉玩不起。

　　如果大家認為只有上更厲害的促銷才能夠和強敵對抗，那么恰恰落入強勢品牌的圈套，那就是引誘我們拼資源。可事實是怎樣的呢？

　　★帝泉跟不起：K啤酒加上高促銷之后，還沒有礦泉水值錢，我們要是跟進，肯定會被耗死。因為，K分公司的王經理做預算時，就是要虧損三年拿下這塊市場，他們不賺錢有飯吃，可我們不賺錢就只能玩完。

　　★帝泉不能跟：我們在籍州的市場占有率遠比K高，相對的來說K的沖擊成本較低。而帝泉即使與K的促銷力度一樣，那么虧損最大的也是帝泉。

　　★帝泉能不跟：只要帝泉不降價，只要帝泉手里還有利潤空間，那么帝泉就有很多反擊方法，結果不一定失敗。如果產品沒有了利潤，結果一定是帝泉失敗。　　

　　強龍身上的要害之位

　　反過來說，K公司是強龍，身上卻也隱藏著很多的弱點，我們地頭蛇很弱，但只要能抓住K的要害之處，進行堅定的反擊，鹿死誰手，未嘗可知。

　　★K公司的資源有限，更何況籍州市場只是一個省級銷售公司管理下的區域市場。省級公司每年都要做預算，經集團審批后才能執行，超出預算那就麻煩了，需要額外申請甚至還會挨板子。所以K若不能速戰速決，必會陷入被動。

　　★K公司不熟悉市場。K公司省總王經理是從省外調來的，團隊也是以王經理原來的老部下為骨干，而王經理在招收當地人員時，害怕帝泉的員工帶來惰性思想和一些不良習慣，所以帝泉的人員一律不要，這就導致他對市場的了解深度很差。而且，他拒絕帝泉的員工受降，對帝泉卻是件好事，員工投降無路，只能拼死一搏。

　　★網絡空白。K公司在籍州市場上沒有成功開發起來，市場上一些產品只是自然滲透，渠道、終端網絡建設缺失。K公司需要重新奠基建設渠道，這也為帝泉留出了喘息之機。

　　★產品口感比帝泉啤酒稍微苦了一些，所以K產品在推廣中，也會遇到帝泉多年培育的忠誠消費者的阻力。

　　★高促銷能讓渠道和終端快速接受，但它又是一把雙刃劍：這次籍州市場的促銷力度比周邊區域要大得多，把握不好將會帶來亂價的高風險。

　　★由于是新品牌開發新市場，所以K也無法收取合同保證金，只有依靠年終反利來牽制經銷商，這就在市場開發的初期對渠道的掌控力比較弱。　　

　　確定策略　　

　　1.誘敵深入。K公司期望值很高，投入很大，肯定希望速戰速決。我們就層層設防，破壞K的企圖，誘敵深入，利用基地市場的優勢進行防守，在最短的時間內把K的資源耗盡。

　　2.必須快速反擊。K進攻的前一個月是決定雙方勝負的關鍵時期，一旦K公司完善了網絡，消費者真正接受了產品，整個消費體系也就形成了，K站穩腳跟之后若和我們打起拉鋸戰，結果必然是我們越來越弱，他們越來越強。

　　3.破壞利潤體系。一定不要讓K立足下來，要在其組建渠道網絡時，就把它給破壞掉。而破壞渠道網絡最好的辦法莫過于破壞K的渠道利潤體系，大家不賺錢，肯定會造反。

　　大戰將至，你攻我防。我們的目的就是：我咬不死你，就要卡死你。

　　分析到這里，看到大家的積極性調動起來了，眼光中也露出了希望。趁著集團的危機感加強的時候，我爭取到一些資金把員工的工資補發了一部分，團隊的士氣有所回升。

　　在全體人員大會上，我煽情地講到：“兄弟們，大家沒有退路了，這場仗打不好，我們公司就全完了！我可以離開，可是諸位怎么辦？家在這里，事業在這里。我們就要和K玩命，大家有沒有信心？”

　　幾十個人發出的聲音讓玻璃都顫抖了一下。我看了一下大家的眼神，從麻木到憤怒，這說明這個團隊的自尊、自信心開始建立。　　

　誘敵深入　　

　　防守策略：先穩定渠道信心

　　由于帝泉啤酒在籍州市場是強勢品牌，渠道利潤很低，每箱只有1元多。現在K品牌把渠道利潤拉高了每箱2元多，而且促銷力度又是如此之高，渠道肯定要反水。所以，我們增加年返至0.60元/箱，先穩定渠道的信心。

　　達到效果：

　　1.我們提高了渠道利潤，而且我們的產品還是占有主導地位，利低但量大，所以，在K公司進攻的第一個月內，我產品依然會是渠道的主要利潤來源，我們對渠道的掌控力足夠支撐我們的營銷策略。

　　2.我們提高了年返，增加的利潤被延遲至年底兌現，渠道銷量越大，積累的資金越多，渠道叛變的代價也就越大。

　　誘敵策略一：向敵人敞開大門。

　　之前專銷獎勵是年底再返0.2元/箱，鼓勵經銷商專銷帝泉。現在把客戶專銷獎改名字為“政策執行獎”，意思是我們不再限制經銷商經銷競品，只要你乖乖地執行我們的政策，就可以獲得“政策執行獎”。

　　為何要取消專銷獎？本來防都防不住，這豈不是引狼入室了？很多人提出疑問。

　　事實上，專銷獎能防得住K品牌的大力度促銷嗎？沒有可能。

　　而且，即使我們與K公司在渠道上的正面對抗勝利了，一旦K公司的招商不成功，K公司很可能會從別處空降經銷商，或采取直供方式，這樣反而會讓我們更難辦。現在我們打開大門，讓K的渠道快速膨脹，讓敵我的渠道魚龍混雜，但只要我們對舊有渠道（主渠道）的掌控力比K公司強，我們才真正有機會反撲。　　

　　誘敵策略二：煽風點火

　　我們緊急出動，動員經銷商與K簽訂合同。不讓業務員們問緣由，要求絕對執行，這個政策在督促下很快完成。原來一些經銷商要看我們的臉色而對K品牌猶豫不決，現在我們出來動員，他們紛紛跑到K公司要求簽訂合同。

　　達到效果：

　　深度分銷的觀念害死人啊，看到這么多經銷商踴躍參與，王經理高興得合不上嘴，他對市場逐步細分成小塊，最后在籍州城區竟然開出了52位經銷商（按照街道劃分市場區域），一些原本就是二批商、不具備實力的也開發了出來。他期望能夠讓經銷商精耕細作，快速推開K產品。

　　但王經理沒有想到的是，K銷量怎么可能一夜之間突飛猛進？市場區域這么狹小，這么多經銷商靠什么吃飯？根據籍州的物價、經銷商開支和啤酒的利潤來計算一下，經銷商在一個夏天旺季，銷售的盈虧點在300噸，超過這個數字才能賺錢。王經理今年市場規劃是2萬噸，即使這個指標能夠完成，所有的經銷商還是賠錢。

　　而且，經銷商數量多了，劃分的市場區域和實際控制的區域不一致，必然導致渠道壓價竄貨的亂局。　　

　　誘敵策略三：幫助對手壓貨

　　要求經銷商大量囤積K品牌特爽，能存多少就存多少，讓K陷得更深一些。“積重難返”這個成語能夠解釋我們的意圖：如果產品數量少了，K調整一下沒有多大的損失；只有讓市場上的K產品處于飽和狀態，才能套牢K公司。

　　K公司大舉促銷之際，我們專門動用了一筆50多萬的資金，找幾名比較忠誠的經銷商少量多次地吞進了2萬多箱K特爽，暫時在外面找到一個倉庫存放，為以后的市場打擊使用。　　

　　達到效果：

　　市場上風傳K公司的促銷在兩個月以后就要取消，所以經銷商倉庫里塞得滿滿的。我們的手里也有了K特爽，它是我們進攻的武器。

　　在敵我的共同督促下，渠道壓貨任務超額完成，王經理很高興，我在暗處笑。　
　快速反擊　　

　　K公司在籍州市場上一路高歌，經銷商開了一大堆，渠道建設已經完成，一天能發幾十車貨。

　　王經理開始領導大軍展開全面鋪貨。由于經銷商數量多，十多個業務人員分配不過來，于是一個業務員負責幾個經銷商，輪流進行指導鋪貨，市場全面啟動。

　　我們的反擊時機到了！　　

　　1.破壞K的終端價格體系。

　　K產品的終端價格原本是這樣設計的：實行高價格高促銷，既讓消費者認為K產品比帝泉高檔，又讓渠道得到實惠。

　　我們的對策：一定要粉碎K品牌的終端價格，把K特爽的價格實行一步到位價：經銷商對終端以19.5元/箱供貨，把K特爽的市場零售價格拉低為2元/瓶。這樣，終端零售就要比K公司當初設想的少賺0.7元/瓶，終端當然不會推K特爽了。

　　當然，我們與K公司的這一場對抗，實際上是一場渠道環節掌控力的對抗。

　　我們動員經銷商把K產品裸價操作時，他們很容易就接受了，因為這樣做不會損害經銷商的利益；其中的阻礙環節是終端，終端利潤率這么低，他們肯定不愿意接受鋪貨，如果K特爽無法進入終端，我們還怎么攪亂市場？

　　我們采用了以下辦法：

　　★堅決要求經銷商把K品牌的終端送貨價定為19.5元/箱，并指導終端銷售2元/瓶。帝泉銷售公司全體出動，50多個人，按照街道進行劃分，對于終端加大回訪力度，要求其按照公司的政策規定，分片包干，嚴防死守。

　　★承擔風險，賒欠鋪貨。找幾個核心經銷商，設立幾百個形象店（重點面向酒店），向周邊輻射，全部以賒銷為主，由于店面轉讓而形成的跑單，所造成的損失一切由帝泉承擔，但是市場零售價格一定要控制在2元/瓶。不用現款進貨，這樣終端接受K特爽也就沒有風險了。

　　★對于嚴格執行我們價格政策的終端，根據銷量評級，每家每月獎勵2～5箱帝泉啤酒。每年的春季鋪貨行動中，我們都要投入一定的資源，我們這樣獎勵的是帝泉啤酒，正好替代了鋪貨政策。

　　★對于執行K特爽3元/瓶且決不降價的終端，我們業務人員充分發揮了自身創造能力：有些冒充是K業務員，限令整改；有些在其門口旁邊豎起牌子，K品牌20元/箱、2元/瓶，偷偷告訴消費者，這家商店賣東西太貴；也會在這個終端附近找一家終端，同行是冤家，借用一塊地方打起降價的牌子，打得頑固者服軟為止。

　　★我們專門成立一個價格督察組，對未執行規定價格政策的經銷商和終端進行處罰。K公司也專門成立了一個價格督察組，對違反價格政策的經銷商和終端進行處罰。雙方針鋒相對，偶爾有暴力沖突。

　　措施效果：

　　K特爽的終端價拉低為2元/瓶，其對3元/瓶的主流市場喪失了攻擊能力。消費者就是這么怪，他要消費3元/瓶的啤酒，你拿來了2元的，他反而不要，而且終端沒有掙到錢，也不愿意銷售。K產品在市場中陷入僵局。　　

　　2.破壞K的渠道利潤體系。

　　終端鋪貨正在進行，市場上雙方的業務員亂成一鍋粥，K的注意力放在終端的時候，我們開始瓦解其渠道體系。

　　★拉低渠道價格。首先從我們的忠誠的客戶開始，鼓勵把K的價格拉下來。沒了K產品還有我們，賺誰的錢不是賺？把終端送貨價從19.5/箱拉低到19元/箱，造成與周邊經銷商價格上的沖突。市場密集度太高，拉下來價格后，很快就出現了沖突，價格戰在渠道之間爆發。

　　★跨區域竄貨。由于經銷商的實際控制區域與K品牌劃分區域并不是完全重合，導致很多經銷商擁有竄貨能力，在我們的鼓勵下，誰勇敢地走出去，以后帝泉品牌劃分區域會對其進行關照（會根據實際控制的區域進行調整）。

　　★砸價拋貨。我們還動用了自己倉庫的K特爽儲備，對于執行K政策的經銷商，我們采用拋貨的手法，對其終端和二批進行拋貨，賠點錢也沒有關系，一定要把K的價格拉下來。很快市場上的價格給拉到18元/箱，經銷商也沒有錢可賺了。

　　措施效果：經銷商不賺錢就沒有了活路，渠道環節誰還會把K特爽作為主推！　　

　　3.促使K促銷政策終止

　　K特爽在附近市場上的促銷力度遠小于籍州市場，為此我們把自己儲備的K特爽倒到外地去賺錢，把價格擾亂到籍州之外。同時，鼓勵大家把K產品“走出籍州放眼全國”。每一箱的差價在2元左右，扣除運費，竄貨的經銷商每車還可以多賺一千多元，經銷商的積極性極高。

　　王經理花大力氣爭取到的優惠政策，成了竄貨的禍根，周邊市場的告狀電話給王經理帶來了極大的壓力。王經理開始嚴懲竄貨的經銷商，可K品牌是剛開始做，經銷商積累的年終返利不是太多，又沒有押金。手里沒有握住經銷商的把柄，處理竄貨底氣不足，最后只得降低促銷力度。

　　措施效果：K特爽促銷力度減少，經銷商的積極性快速降低，渠道整個瓦解，還留下近10名經銷商繼續觀望，妄圖有翻身之日。　　

　　現在K在籍州市場的幾十家酒店里苦苦維持，我們開展拔釘子行動。王經理隨后就調走了，籍州市場只有幾個業務員在維護市場，帝泉公司在強勢品牌的打壓下又躲過一劫。

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