談及營銷，人們更多地會將思維局限于消費品類的營銷：鋪天蓋地的廣告、促銷、精美包裝以致形成的社會影響力。但還有一類產品的營銷更多的在悄無聲息中進行，它沒有家喻戶曉的認知度，也沒有鋪天蓋地的廣告，銷售一單少則幾十萬元，高則以億為計量單位，這就是工業品營銷。
　　工業品營銷，其實質就是決策鏈營銷、關系營銷、方案營銷及服務營銷的總和，是組織間的大客戶營銷。在過去，工業品營銷的主要工作就是找關系、找硬關系，會吃喝、送禮，掌握好回扣的秘訣，業務幾乎十拿九穩；但是，今天的市場與競爭發生了重大變化：眾多工業品行業的客戶以招標的方式展開，招投標是常態，甚至出現很多以最低價中標。客戶對功能、質量的要求越來越高，甚至價格、付款方式及其他商務條件也苛刻，還要求有品牌；不僅如此，客戶貨比三家，企業背著重大市場開發費用的壓力還得不到有保障的業務，這就是當今工業品營銷的現狀使企業透不過氣來。

　　21世紀初，中國企業走向國際化的步伐不斷加快，越來越多的企業開始到國際市場上參與競爭。但是，捫心自問，中國工業品營銷水平從整體上是否真的已經達到了國際水平呢？答案是否定的。究其原因，我們可以總結出中國工業品營銷的五大致命缺陷。

　　缺乏敢于對國際品牌發起挑戰的勇氣

　　縱觀中國的工業品企業，投機取巧者太多。為數眾多的中小企業讓競爭陷入了混亂的狀況，賴以取勝的法寶不外乎盲目跟風模仿、惡性價格競爭，甚至制假販假，坑蒙拐騙。規模較大的企業則依仗自己的實力，打壓競爭者，但唯一能讓它們欺負并且不敢還手的只是國內更為低層次的對手，而面對外來的競爭，很多就徹底沒了底氣。透析當前的這種浮躁的生存狀態，歸根究底就是一個原因，害怕競爭，缺乏向國際品牌發起挑戰的勇氣。

　　華為是國內工業品企業的另類。這個起步之初只有6名員工、2.4萬元注冊資金的土生土長的工業品企業，已經在二十年的時間里成長為世界一流的通訊設備公司，其發展速度令人咂舌，即使是世界通信巨頭思科也為之頭痛，將其列為最具威脅的競爭對手。

　　華為對于競爭，通常是積極主動參與競爭和敢于競爭，身邊的很多同行，都走上了一條美其名為“超越競爭”的道路，因為沒有對手的存在，他們成為名副其實的“行業第一”，殊不知連對手的蛋糕一點也未占有與分享。華為在向世界標桿看齊，盡管身邊有著太多的同行還在投機取巧；華為在尋找差距，就算身邊有太多的同行還停留在最原始的打價格戰；華為在為某一項技術難題攻關進行巨大投入，而大多數同行把本不能省的研發費用已列入利潤，差距就在這里。太多的行業和企業缺乏“客戶是企業的衣食父母”最基本的營銷理念，談何“最大限度滿足客戶需求”的營銷精神？

　　華為沒有選擇這條“捷徑”，而是獨力探索，打通了另外一條通往世界之巔的道路。華為之所以變得強大，正是因為所面對的對手太強大，基本是國際化的大巨頭。華為總能積極主動迎接挑戰，瞄準業界最佳，針對自身建設上的弱點，毫不遮掩地揭露和改正，虛心學習，縮小差距，漸漸強大到足以參加國際競爭而超越對手，這就是華為的競爭精神精髓所在。

　　只有等到中國的工業品企業都接受了華為勇于應對競爭的理念，只有中國的工業品企業都敢于抬起頭來跟國際品牌們“掰手腕”，中國的工業品營銷才有希望，中國的工業品行業才有明天！

　　缺乏對營銷模式的正確認識

　　中國工業品營銷的第一個致命缺陷就是，欠缺對一種正確營銷模式的認識。當前90％以上的工業品生產企業都在用消費品銷售模式銷售工業品，這不僅導致了整個工業品市場的混亂競爭狀況，也使得中國工業品崛起之路越走越窄。

　　消費品營銷的最大特點是“分片”，這其中也存在著一些缺陷：由于業務員素質不一，導致關鍵客戶流失；由于沒有過程管理，無法有效管理營銷過程；由于只考核銷量，導致業務員管理失控。

　　選擇一種適合工業品營銷的正確模式，首先要考慮的是工業品營銷自身的特點。作為機構購買者與機構供應商之間的商務行為，工業品市場與消費品市場有著顯著不同：一、客戶的不同——用戶規模大，數量少，布局分散，類型多，導致營銷攻關過程長，難以短期在客戶中形成影響力，品牌傳播困難；二、產品的不同——技術復雜，成本高，要求業務員既懂技術，又要協調用戶內部工程師、使用人員與行政主管間的關系；三、購買習慣的不同——非沖動型購買；長時期醞釀，多部門、多層次的集體理性決策。

　　轉換一下思路，經典的工業品營銷模式，講求分段結合分片管理，立馬就能獲得立竿見影的效果，即將整個銷售過程分為：一、市場開發階段，通過培訓、峰會等形式催熟市場；二、信息收集階段，通過CRM管理和電訪聯系客戶；三、項目跟蹤階段，通過業務員聯絡客戶科長級人員，跟蹤項目；四、簽約成交階段，通過首席業務員參與招投標、重大回款、客戶嚴重投訴等事件，解決關鍵的臨門一腳的問題。

　　這種經典工業品營銷管理管理模式，解決了高級人才的使用問題，做到專業人做專業事；也解決了考核難的問題。對于中國的工業品企業而言，轉換思維是第一條必經之路。 　缺乏對“關系營銷”理念的正確認識

　　在中國的工業品企業里存在著這么一個誤區，那就是將工業品營銷和“關系營銷”完全劃上了等號，認為關系“過不過硬”，直接決定了能不能成功。然而關系營銷的最根本的因素卻被忽略了，即所提供的產品和服務必須能夠滿足用戶的需求。

　　中國工業品企業在對營銷工作進行總結的時候，“利益”常常是被用得最多的字眼。當然無可否認，在工業品營銷中的確存在灰色地帶，但絕對不是決定性因素。目前中國老一套“富有中國特色”的“吃、喝、玩、樂、送”營銷方式，在工業品行業銷售人員中依然盛行。專注于“灰色地帶”的關系營銷導致了企業營銷成本增加，而且也培養了客戶的依賴性。這種關系營銷曾在一段時間對于企業，甚至全國各行業的營銷都產生了非常好的效果，但是隨著競爭的加劇，用戶觀念的不斷改變，關系營銷在實際銷售中的作用逐步削弱。

　　關系營銷可以運用，但永遠不可能成為市場開拓和維護的主流。而且一旦控制不好，對于企業會造成很大的傷害。關系營銷會形成銷售人員與代理商、與用戶之間的關系牽扯不清，甚至部分企業的銷售人員與商家結成私人聯盟，一同損害生產企業的利益。

　　在不少情況下，生意之所以成交，是因為彼此是可以信賴的朋友。在質量和價格相差不大的情況下，客戶會傾向于購買自己比較相信的人的產品。所謂“先做朋友，再做生意”即是如此了。調查發現，相互信賴的關系居于理想關系的首位。這也從側面說明了在市場競爭復雜多變的環境下，越來越多的因素影響廠家、企業和用戶的信賴關系，比如用戶在使用工業品產品的時候，遇到問題，我們的廠家或者經銷商的反應速度，或者對一個免費的技術保修期的承諾等等。建立信賴關系并不是簡單的吃喝問題、價格的折扣問題，也不是一兩天、一兩個人的事情，而是在合作過程中，通過雙方的誠意，長期積累的一種相互依賴的關系。“價值雙贏”用于形容這種關系是再恰當不過了。

　　致力于提升客戶的滿意度，品牌的忠誠度逐漸得以建立，一種可持續的合作關系也就隨之誕生。這就是我們應該賦予“關系營銷”的新的內涵。

　　缺乏對品牌觀的正確認識

　　和眾多的消費品企業相比，在目前，中國工業品企業對于品牌觀的認知在很大程度上處于一種真空的狀態，而實際上，后者的數量遠遠超過了前者，但就品牌知名度而言，卻是一種大相徑庭的局面。工業品是否真的不需要進行品牌建設呢？答案是否定的。

　　“利樂”這個名字可能對于大多數人會顯得比較陌生，它的赫赫大名除了在食品加工包裝行業以及它的直接應用用戶當中為較多的人所知道之外，許多企業對它的成功根本是一無所知。事實上，利樂集團是全球最大的飲料紙包裝生產商之一。在中國，蒙牛、伊利、王老吉等知名品牌都先后選用了利樂作為紙包裝的供應商，而且在中國，利樂集團已經處于壟斷地位。單就蒙牛、伊利而言，它們的主力品種――常溫牛奶產品，都是100％選用利樂包裝，由此“利樂”的實力可見一斑。

　　對于蒙牛、伊利這樣的優質客戶，可以想象有多少國內同行的包裝廠家夢寐以求能夠成為它的供應商，然而為什么偏偏是利樂遇上了這等好事？蒙牛、伊利作為直接的競爭對手，但都并不忌諱跟它進行合作，利樂憑什么能對客戶產生這樣大的影響力呢？

　　與一般的工業品企業不同，盡管利樂在技術上也有相當的強勢地位，但它對品牌的建設更加重視。從2005年開始，利樂集團通過“利樂，保護好品質”的健康訴求成功打響品牌第一戰，它不甘心做幕后英雄，在中國市場尤其注意品牌形象建設，在中國包裝市場已經形成相當強大的影響力。

　　利樂的品牌之路，幾乎與全球最大的半導體芯片制造商Intel公司的品牌策略幾乎如出一轍。上個世紀90年代初期，Intel公司憑借一項“Intel Inside”計劃，讓當時面臨重壓的Intel公司迅速崛起，成為全球第一大CPU芯片供應商。如今，利樂推出的這種“品牌聯合推廣模式”與“Intel Inside”計劃有著驚人的相似。通過“品牌聯合推廣模式”，利樂努力想讓消費者知道，選用利樂包裝的產品，才是最安全、最讓人放心的。要說某一天利樂獨占全球大包裝材料市場，稱霸食品加工包裝行業，這并不是沒有可能的事情。

　　利樂對于品牌觀的獨到見解對中國工業品企業來說，是非常具有借鑒意義的。在知識產權不能成為核心壁壘的時候，品牌往往是工業品營銷制勝的法寶。無論如何，中國的工業品企業必須學會在品牌這一端上建立自己的優勢，而不是將所有法寶只押在技術這個唯一的籌碼上。

　　缺乏對“價值提供”理念的正確認識

　　時至今日，“Made in China”已經成了全世界通用的一個標識，但是中國目前仍停留在一個“八億件襯衫換一架波音飛機”的時代，依靠低廉的制造成本、密集的勞動生產打造出價格方面巨大的競爭優勢，價格戰可謂“一招鮮，吃遍天”。

　　2003年左右，本土品牌手機挑起的價格戰初戰告捷，鼎盛時期曾占據國內市場60%左右的份額，排名前五名中本土品牌就占了三個。然而高市場占有率并未能幫助他們建立長久的競爭優勢，隨著國際廠商的絕地反攻，本土制造商市場迅速下滑，到如今只有可數的幾家還能勉強維持生存，而其中相當部分還是來自于海外市場。回過頭來我們看到，作為市場后入者三星、LG最初的表現并不起眼，然而憑借持之以恒的投入和技術積累，在短時間內迅速崛起，如今已將原來在擠進了行業領跑者的隊列，現在甚至已開始和諾基亞等手機巨頭平起平坐分庭抗禮。

　　價格往往是最能挑動用戶神經的利器，特別是對于競爭已到白熱化的市場，廠商利用降價以達到促進銷量的目的更是屢試不爽的法寶。然而這種較量往往最終演變成廠商間的“貼身肉搏”，一味的降價或低價帶給用戶的往往是一時的利益，但損害的卻是廠家長遠的利益，畢竟廠家需要維持一個合理的價格來保證。因此，目前從價格競爭向服務、價值、解決方案轉變刻不容緩。因此，國內企業急需樹立正確的現代經營理念，以促進行業發展來達到企業發展，實現共贏，而不是大家爭個你死我活、魚死網破。

　　營銷大師菲利普•科特勒說過這么一句話：“營銷并不是以精明的方式兜售自己的產品或服務，而是一門創造真正客戶價值的藝術。”在目前的市場競爭中贏得主動權，增值服務是核心競爭力之一。國內工業品企業必須及時向“提供價值”趨勢完成轉型：從滿足用戶需求的傳統營銷觀念轉變為不僅滿足用戶需求，還要創造用戶價值需求的新營銷理念。

　　提供價值，不僅包括產品自身價值，更重要是使用價值：確保用戶設備資產運行正常，降低設備資產運營綜合成本，甚至從客戶經濟系統著手，提高其生產運營效率。這正是許多競爭對手沒有意識到工業產品市場的有效做法。只有完全理解目標用戶購買意愿，正確地提供一種“價值服務”，才能避免當今工業產品市場經常出現的，以價格競爭傾銷局面，逐步走向良性競爭。

　　歡迎與作者探討您的觀點和看法，作者為深圳南方略國際營銷＆品牌咨詢機構總經理，電子郵件：szvm@vmc.com.cn