我們中國有句俗話說得好“只有變，才是永恒不變的真理”，經濟環境和行業環境年年都在發生變化，經營思路不能一成不變，5年前管用的經營思路，到了今年不一定管用了。中國有10萬家大大小小的手機零售商，目前有三分之一處于虧損狀態，我們廣大的手機零售商今年以來的壓力應該都比較大，包括人員成本在內的各項成本和費用在不斷增大，另一方面卻是零售規模上不去，競爭導致的單臺利潤在不斷下滑。贏利平衡被打破之后，未來三年是手機零售行業關店、整合年，如何走出紅海，尋求突破是手機零售商目前共同面臨的課題。
　　2008年對于中國經濟是不尋常的一年，一方面是全球金融危機對實體經濟直接和間接的影響，另一方面是手機行業內部今年以來出現劇烈的變化，給行業相關者的經營帶來極大的變數。下面結合行業的實際情況做分析，希望能夠給零售商一些啟示。

　　一、創新不足是手機行業最主要的痼疾

　　1、創新不足首先是行業上游廠商層面，手機牌照放開之后，行業的進入門檻進一步降低，行業原來的高利潤必然導致大量資本進入，參與生產手機，山寨機泛濫。同時手機行業大量的廠商和設計公司的新不足，同質化嚴重，不能制造出過去幾年類似“刀鋒手機”“會跳舞的手機”“寶石手機”之類的消費焦點效應，消費者已經厭煩了終端不厭其煩的“MP3、MP4、手寫、藍牙、超長待機……”。

　　2、創新不足還表現在運營商層面上，本來5年前就可以推行的3G網絡，卻被政府為了培育有自有知識產權的TD-CDMA而推遲了5年時間，這個行業的助推器失去了應有的階段性產業使命，創新條件被扼住。當然這些還導致了高通等掌握核心技術的上游行業領導者對中國的等待和祈禱。

　　3、創新不足的第三個方面是中間渠道層面，省包、地包已經習慣了傳統的“剝皮手術”，這種在行業鼎盛時期養成的不良習慣，在創新不足的“深圳幫”的推動下，繼續變成一種痼疾。產品創新不足，必將在渠道層面惡戰，現實狀況是：手上只有幾萬塊錢的，沒有任何渠道經營思路的小毛孩都成為其中的“省包”、“地包”。在他們的觀念里以為做渠道就是“剝皮”，對產品線管理、產品生命周期管理、客戶維護提升、渠道規劃、渠道保護一竅不通。我說是這些人害死了這個產業，只知道把貨忽悠給零售商，是這些人使得上游對滯銷產品麻木，逐漸變成行業毒瘤，這些產品再過一年就是不可回收的垃圾。而這些沒有經營思路的“包”就變成了寄生蟲。

　　4、創新不足的第四個層面是終端零售商，五碼機推出來之前，手機零售商在2004年的確很痛苦，很多都是后來起死回生，但是也把這個行業帶向今天的邊緣。在一臺1000元的暴利習慣里走過來，到了今天要靠管理和創新的時候求生存的時候麻木了，“滿街的手機店，滿店的營業員，滿柜臺的滯銷手機”，這個手機零售業態的真實寫照。依靠單一的產品，零售環節惡性競爭激烈，最后只有拼殺價格，導致利潤急速下降，在“房租高、人員工資高、單店銷量低、利潤低”這兩高兩低的境況下搖搖欲墜。

　　5、創新的矛盾是：下一輪發生在運營商層面的創新，將大規模扼殺單純的手機零售商，運營商是這個行業懸在零售商頭上的達摩克利斯之劍，六大運營商整合后，必然帶來激烈的競爭，競爭的焦點是搶客戶，搶客戶最好的方法是送手機，可是這樣，我們的零售商遭殃。這也是發達國家已經走過的路，現在基本都是運營商送手機，基本沒有小店的事。
二、手機行業的出路是深度整合創新

　　1、我們先算一筆帳：根據實地調查統計，目前縣級城市普通手機零售商的平均利潤是15%（貿易即和暴利機結合起來算，高的40%，低的2%，平均15%，產品資源差的還沒有這個水平），這個利潤一定“死”，一年銷售3000臺，銷售額250萬，毛利37萬，扣掉20萬房租，3萬裝修攤銷，扣掉3萬水電費，扣掉10萬工資，扣掉扣掉損耗2萬，凈虧損1萬，利息還不算，自己的工資還沒有。這個行業的利潤率已經不能健康維持運行。

　　2、未來零售商要抓住的不是和運營商“搶”客戶，而是中高端的、換機頻率高、臨時的客戶群體（這一點在香港很明顯，和記黃埔和百老匯隔壁，可是面對的是不同的群體），所以要整合管理自己的客戶資源，不要在爛戰中迷失自己的方向。運營商懸在你頭上的達摩克利斯之劍隨時可以殺掉你，但是我們要尋求差異化，避開正面競爭。

　　3、所以要盡快整合、清理、優化手上的商品，采用有效的產品管理辦法，同時清理你的供應商，不能依賴沒有經營實力的小批發商的忽悠，他們只會剝皮，他們不愿意也沒有能力給你產品調整的思路，不能讓產品害死你！

　　4、創新性得引入優質產品組合資源，變手機零售商為3C數碼組合零售商，引入目前成長性很快的消費類數碼產品，包括數碼相機、數碼攝象機、學習類數碼、個人電腦，以及電腦周邊產品，提高綜合毛利率。

　　5、創新性終端陳列整合，租金是零售商最大的費用，按照前面的案例，20萬除以300臺，每臺手機上平攤67元，如果銷售只有2000臺，一臺就是100元。改變原先一個平方一個產品的浪費現象，采用利用率及高的滿陳列理念，合理利用每一寸面積。

　　6、改變營業員只會賣產品，要能夠賣出利潤，賣出持續的未來的客戶。通過培訓和績效管理，讓營業員能夠給顧客提供整合的產品和服務組合，培養顧客對門店產品組合和延續服務的依賴性和粘性。

　　7、通過品牌推廣和提升，樹立區域門店品牌形象和影響力。行業進入高度競爭階段，產品豐富，零售商品牌將替代產品品牌成為消費者認知的重點，經營模式創新本身就能夠給企業建立品牌區隔。

　　三、單純的連鎖經營模式是定時炸彈

　　在經營模式上，這兩年很多手機零售商誤入歧途，盲目追求規模效應，所以跨區域大力發展連鎖店。以為蘇寧、國美、迪信通、協亨可以跨省連鎖，Wal-mart可以跨國連鎖，所以你也可以跨地區、跨縣連鎖。最終的結果只有是：走出去一個拖跨兩個，他們沒有深刻理領會連鎖擴張的本質，以為原來在一個地區的成功經驗可以復制。他們不知道連鎖的本質是信托責任的連鎖，一旦決定請一個3000到5000元一個月的店長管理連鎖門店，就注定這個店是死的。Wal-mart的店多大？用多大的團隊在管理？協亨、迪信通的分部負責人是什么角色？你的店長連經營責任都不明確，你怎么連鎖？一旦你管理不了信托責任，就管理不了連鎖企業。在這種一時心血來潮的情況下，開出來的連鎖店，就是在給自己埋下了定時炸彈。