我比較喜歡乘坐港龍航空的飛機，這是一家主要經營大中華區航線的航空公司，于2006年9月被國泰航空購得。為什么？我想是因為服務和食物，尤其是飯后那杯令我一再想念的Häagen-Dazs。把冰激凌作為票價選擇時的考慮也許并不是個理智的舉動，但似乎不理智的人并非我一個。不少人告訴我Häagen-Dazs是他們在港龍航空客艙體驗中的亮點。
　　然而，我最近一次于Häagen-Dazs和港龍航空的體驗折射出CxO們竭力傾聽客戶的三個方面：　

　　• 來自滿意度調研的數據無法對改善客戶體驗起到作用。

　　• 殘酷的競爭使原本就有限的資源不得不伸展到更多接觸點上，影響著底線。

　　• 多個接觸點上不連續的體驗正在摧毀客戶對品牌價值的認可度。　

　　月餅和銷售處

　　作為一個中國人我會慶祝一年一度的中秋節，也就是大家熟知的月餅節。中國人的傳統是在農歷八月十五的月圓之夜和家人一起吃月餅，象征團團園園。月餅可是樁大業務，大多數中國人不僅自己吃月餅，還把月餅當禮物饋贈親友。月餅的種類可謂層出不窮。Häagen-Dazs甚至推出了一種冰激凌月餅。　

　　今年我收到了一份Häagen-Dazs的購物禮券。購物禮券的兌現流程很快速也很有效。但除此之外的體驗卻糟糕透頂。兌換點是個臨時的，沒有任何裝修；完全不符合Häagen-Dazs店鋪和廣告給人的那種奢華優美感覺。　

　　中秋節晚上我兒子在陽臺上擺了桌椅，然后就開始無限期待自己平生第一口冰激凌蛋糕。我們把冰起來的月餅放到桌上然后試著把它分開來共享。但，這似乎是個高難度動作，于是我把整個月餅扔進了嘴里。又大又凍的月餅讓我實在無法消受，而且還錯過了和妻兒分享的機會。我妻子設法把下一個月餅切開來大家一起吃，但努力又告失敗，還是太凍了沒法吃。就在一個美妙的中秋之夜我們一家卻與Häagen-Dazs的糟糕體驗不幸相遇。我兒子告訴我他不喜歡Häagen-Dazs，再也不。　

　　可能是我把Häagen-Dazs看得太高，相信它早已把客戶體驗安排好。于是我把包裝打開來，找到服務指南。上面說在食用前20到30分鐘應將月餅自冰箱內取出，然后把刀在熱水里蘸一下以便切割。不錯的信息。可惜印在了盒子的底部，而且字體小得不能再小。誰會去注意？

　　‘這個月餅太大了，而且太凍了，實在無法消受。’

　　Häagen-Dazs還不是唯一在假期令我失望的客戶體驗。造訪港龍航空銷售處的經歷同樣沒能達到我對航空服務的期望。以港龍航空航班的服務質量為基準我理所當然的期望在銷售處也能體驗到高質量的服務，但令人失望的是銷售處的服務和中國其他航空公司銷售處一樣糟糕。真誠的港龍航空式微笑沒有如期而至，連排隊等候的時間也和其它航空公司售票處有的一比，因此我覺得體驗低于我的預期。　
基于體驗的客戶之聲

　　關鍵時刻(MOTs)有兩處：一是當客戶購買產品或服務時，另一是他們使用產品或服務時。對于我來說港龍航空的品牌價值在于高質量的服務，而我的那杯Häagen-Dazs和關鍵時刻就在于購票和飛行時。Häagen-Dazs的品牌價值在于華麗的形象，我在買冰激凌和吃它的時候都看到了。

　　盡管Häagen-Dazs和港龍航空也會就關鍵接觸點和品牌價值進行傳統的客戶滿意度調研，但我相信他們仍無法發現我所經歷的那類失望。常規滿意度調研聚焦于流程和效率改善；它們并不遵循客戶經歷體驗的自然順序。這樣的調研讓我們看到更多的是以流程而非體驗為中心。　

　　如果要我評價港龍航空售票處的服務和等待時間我可能會說自己基本滿意。同樣，我也可能不會抱怨Häagen-Dazs禮券兌換占沒有優雅華麗的環境。我的客觀反饋將與主觀感情出現相駁，尤其在把“期望”加入滿意度方程之后。 　　　

　　每家公司的資源都是有限的。港龍航空的售票處沒能提供如機上服務一般高質量的服務以及Häagen-Dazs簡陋的禮券兌換中心和對月餅說明不足似乎也能說得過去。但是，隨著競爭的加劇和接觸點的增多——包括博客、互聯網搜索和傳統公關——各種各樣的失望具有累積效應，讓品牌在客戶腦中的定位產生偏差和混淆進而損害他們對品牌價值的認可度。　

　　那么，如何在多個接觸點間合理配置資源呢？也許你可以考慮采用基于體驗的客戶之聲(x-VOC) 這一方法。　

　　通過規劃每個個體接觸點上客戶的情感來提升客戶體驗。利用情感曲線識別客戶在各個子流程(請參見我先前關于星巴克情感曲線的文章) 上的感受，以體驗為中心按照自然時間順序對客戶情感進行追蹤。以企業自己的客戶情感曲線為基準與競爭對手和行業最佳實施作對比；分析理想表現與現有表現之間的差距；對比目前和過往的表現。此類“體驗數據”可以用作閉環度量系統的一部分來圈定員工表現的基準和對他們進行評估，同時它也是不錯的流程改善工具。

　　優化個體接觸點并確定多個接觸點的優先級組合才能最大化資源帶來的回報。在沒有額外資源添加進來的情況下就要把資源重點分配給最重要的接觸點。　

　　圖1和2是我“享用”Häagen-Dazs產品和拜訪港龍航空售票處的情感曲線。如果這類客戶體驗于企業具有相當高的重要性那么你就要從相對不太重要的接觸點那兒調配資源來提升這些體驗。要問我底線？很簡單：不要讓任何接觸點上的體驗掉到可接受水平之下！　

　　必須以廣泛的視野管理多接觸點并最終為客戶帶去連續的品牌化體驗。由于在任何一次互動中客戶通常只能回想起“峰值”和“終了”體驗(見我的前一篇文章：Ikea的品牌化體驗)，因此一定要確保最具特色的品牌價值反映在快樂峰值上而非痛苦峰值上。有了多接觸點規劃，如圖1和2，我們就能識別出非品牌的痛苦峰值(或者終了)體驗然后通過資源重分配矯正這種情況。沒有各個接觸點上連續的客戶體驗就無法成就和維持偉大的品牌。　

　　無需額外的資源與開銷你就可以站在以體驗為中心的角度上利用x-VOC提升客戶“感覺良好”的情緒并通過交付跨渠道、連續的品牌化體驗來改善品牌價值。