近幾年，白酒產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，其中相當(dāng)一部分白酒企業(yè)由于資金、市場(chǎng)和管理等方面的問(wèn)題而不得不面臨破產(chǎn)的窘境。本文中提到的大河香酒廠（企業(yè)名為虛構(gòu)，真實(shí)名稱不便公開）就是在這樣的市場(chǎng)背景下一步步走向破產(chǎn)的邊緣。然而幸運(yùn)的是，大河香酒廠在2007年獲得了新生。

    　那么，金圓集團(tuán)采用的到底是什么樣的策劃方案？其奧妙何在？

　　兩大機(jī)制保障企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)

    　兼并前的大河香酒廠，每年都要貸款500萬(wàn)元至1000萬(wàn)元才能啟動(dòng)生產(chǎn)，但過(guò)不了多久即以失敗告終。被兼并后，金圓集團(tuán)總部除匯來(lái)500萬(wàn)元作為承兌放在銀行分文未動(dòng)外，再無(wú)任何外部資金注入。

    　讓我們來(lái)看一下策劃方案，方案提出：兼并后必須強(qiáng)化資金管理，建立內(nèi)部銀行機(jī)制和物資統(tǒng)一調(diào)配機(jī)制，封存收繳小金庫(kù)和賬外賬號(hào)，嚴(yán)禁資金體外循環(huán)。此外，加大貨款催收力度，為生產(chǎn)啟動(dòng)提供資金。

    　金圓集團(tuán)按照策劃方案的以上規(guī)定，在進(jìn)入大河香酒廠的第一天晚上，便把早已策劃好的內(nèi)部銀行機(jī)制和物資統(tǒng)一調(diào)配機(jī)制搬了過(guò)來(lái)。這一夜，他們共收繳原大河香酒廠的23個(gè)小金庫(kù)和23個(gè)賬外賬號(hào)，聚集現(xiàn)金150多萬(wàn)元。幾天后，隨著內(nèi)部銀行機(jī)制的逐漸完善，又收攏現(xiàn)金120多萬(wàn)元，并得到價(jià)值200多萬(wàn)元的可統(tǒng)一調(diào)配物資。隨后，他們又抓緊進(jìn)行貨款的催收，使生產(chǎn)啟動(dòng)資金有了保障，開機(jī)率逐漸得到提高。

　　激勵(lì)政策促進(jìn)研發(fā)生產(chǎn)

    　策劃方案提出：強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)政策，建立有利于科技進(jìn)步和技術(shù)保密的創(chuàng)新機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，采取招賢攻關(guān)制、學(xué)歷與學(xué)位津貼制、崗位技能工資制等方法穩(wěn)定技術(shù)人才，激勵(lì)現(xiàn)有科技人員，吸引外部人才。

    　金圓集團(tuán)兼并大河香酒廠后，沒(méi)有為大河香酒廠帶來(lái)一名技術(shù)人員，也沒(méi)有提供任何新技術(shù)。但金圓集團(tuán)按照策劃方案采用的管理機(jī)制卻把原有技術(shù)人員的潛力釋放出來(lái)，給產(chǎn)品質(zhì)量升級(jí)上檔帶來(lái)了技術(shù)保障。

    　盡管大河香酒廠以前的22個(gè)系列產(chǎn)品都不愁銷，但技術(shù)和文化含量低，量小利薄者居多，很難賺到錢。同時(shí)，酒廠將技術(shù)人員的命運(yùn)同產(chǎn)品連在了一起。一個(gè)碩士研究生的月收入僅1500元，年輕的大學(xué)本科生月工資也只有800多元。微薄的薪金致使企業(yè)6名懂技術(shù)的廠長(zhǎng)和副廠長(zhǎng)先后離任，130多名技術(shù)人員也遠(yuǎn)走他鄉(xiāng)。

    　在兼并后，公司出臺(tái)了一系列有利于科技進(jìn)步和技術(shù)保密的創(chuàng)新機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，大大提高了產(chǎn)品的技術(shù)含量。

    　以招賢攻關(guān)制為例，所懸賞的眾多重大技術(shù)攻關(guān)及合理化建議項(xiàng)目中，最高的獎(jiǎng)項(xiàng)除一次性獎(jiǎng)賞10萬(wàn)元外，還可以從技術(shù)改造后所獲利潤(rùn)或節(jié)省的開支中返還50%給成果的直接創(chuàng)造者。

    　為了激勵(lì)現(xiàn)有科技人員釋放其聰明才智并大量吸引專業(yè)人才，公司實(shí)行了學(xué)歷與學(xué)位津貼制：博士研究生每月可得到800元學(xué)位津貼或?qū)嵭姓勁泄べY，碩士生、學(xué)士生及本、專科畢業(yè)生也都有份。

    　在這些措施的激勵(lì)下，7月份懸賞的多項(xiàng)招賢攻關(guān)項(xiàng)目均有明顯的進(jìn)展，有些甚至取得突破性進(jìn)展。已停產(chǎn)兩年的65度白酒車間開車不到3個(gè)月，就創(chuàng)下一舉扭虧的新業(yè)績(jī)。同樣是停車兩年之久的38度白酒車間，在重新開車3個(gè)月后，也全面激活并走出5年來(lái)的低谷。此外，鹿茸玉米油保健酒的攻關(guān)項(xiàng)目也獲得成功，進(jìn)入中試階段，這個(gè)項(xiàng)目還獲得總經(jīng)理3.8萬(wàn)元的臨時(shí)嘉獎(jiǎng)。
　多項(xiàng)機(jī)制提升效益增長(zhǎng)

    　策劃方案提出：以效益為中心，以“邊際貢獻(xiàn)臨界點(diǎn)”為盈虧生命線，大力進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部改革；實(shí)行減員增效，競(jìng)爭(zhēng)上崗，一崗多薪，多勞多得，大力推行各項(xiàng)新型管理機(jī)制；建立競(jìng)爭(zhēng)上崗制、分配市場(chǎng)制、原料成本考核制、事故損失全額賠償制，以及一線領(lǐng)導(dǎo)死守現(xiàn)場(chǎng)制等多項(xiàng)機(jī)制。

    　兼并前，大河香酒廠只有兩個(gè)產(chǎn)品能夠維持連續(xù)生產(chǎn)，其余的若強(qiáng)開機(jī)則虧損更大。兼并后，金圓集團(tuán)并沒(méi)有上馬新項(xiàng)目，也沒(méi)有為大河香酒廠帶來(lái)能盈利的好產(chǎn)品，但他們卻按照策劃方案的設(shè)計(jì)，讓大河香酒廠的老產(chǎn)品起死回生，并使產(chǎn)銷量得到成倍增長(zhǎng)。

    　我們知道，靠一筆啟動(dòng)資金和一兩個(gè)新項(xiàng)目使機(jī)器重新運(yùn)轉(zhuǎn)并不難，難的是能否讓企業(yè)走出“停產(chǎn)——投入——啟動(dòng)——虧損——再停產(chǎn)”的怪圈，能否守住在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱為“邊際貢獻(xiàn)臨界點(diǎn)”這條盈虧生命線。

    　——為了守住這條生命線，金圓集團(tuán)按照策劃方案的要求，頂著巨大的壓力，先后將原有的500多名職工裁去208人。

    　——為了守住這條生命線，他們還按照策劃方案的要求，大力推行“外與市場(chǎng)接軌，內(nèi)與分配掛鉤”的原料成本考核制、事故損失全額賠償制，以及一線領(lǐng)導(dǎo)死守現(xiàn)場(chǎng)制等機(jī)制，使各主要產(chǎn)品的原料成本比兼并前下降了13個(gè)百分點(diǎn)。

    　在營(yíng)銷上，他們按照策劃方案的設(shè)計(jì)，從新的角度、新的思維來(lái)重新創(chuàng)建市場(chǎng)營(yíng)銷管理機(jī)制；加大對(duì)營(yíng)銷部門的現(xiàn)代化投入；加強(qiáng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)、營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)；提高營(yíng)銷人員的整體素質(zhì)；建立健全營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)；嚴(yán)格執(zhí)行銷售承包制度和風(fēng)險(xiǎn)抵押制度；引入激勵(lì)機(jī)制等，大大提高了營(yíng)銷管理質(zhì)量。

    　在生產(chǎn)環(huán)節(jié)之外，公司也大力推行各項(xiàng)新型管理機(jī)制，將每個(gè)車間、科室的管理人員由原來(lái)的12人減少至2、3人。將醫(yī)院、食堂、澡堂等服務(wù)單位推向市場(chǎng)，使各主要產(chǎn)品的工廠成本大幅度下降，其邊際貢獻(xiàn)率上升了10個(gè)百分點(diǎn)。

    　正因?yàn)橛辛诉@幾個(gè)百分點(diǎn)的支撐，2006年8月份以后的產(chǎn)品品種由兼并初的12個(gè)品種增加到25個(gè)；產(chǎn)銷量成倍增長(zhǎng)。其中，8、9兩個(gè)月的產(chǎn)值由2月份的200多萬(wàn)元增加到1200多萬(wàn)元以上，且都按預(yù)訂價(jià)售出。