象王渠道受阻

    　在臺灣，象王是一家經營洗滌設備、洗滌用品和原材料的專業企業，市場運作頗為成功。1998年，象王進入大陸市場。

    　象王的黃老板瞄準了大陸洗滌業的高端市場，期望象王這個品牌也能像在臺灣一樣，成為家喻戶曉的品牌。黃老板很自信，因為象王的技術優勢明顯——“綠色環保干洗”，以及適合東方人的“特殊污漬處理技術”都是其他產品所不具備的。

    　計劃看上去很美，但是噩夢卻一夜間降臨。

    　象王正式進入大陸市場不到兩個月的時間，僅僅在內蒙的一個經銷商處就沉積了幾十萬元貨款。反復催討，經銷商不耐煩地回復道：很多老客戶的錢我都沒有付，哪里有錢給你？

    　象王渠道受阻，出乎黃老板意料。

　　渠道受阻癥結所在

    　象王品牌在臺灣家喻戶曉，但在大陸幾乎沒人知道，而進入時又沒有投入廣告做品牌，沒有消費者的指名購買，經銷商為什么要賣你的貨，你又憑什么向經銷商叫板？經銷商要求打廣告，他沒有答應；要求做促銷，他沒有答應；甚至連助銷都沒有。在這樣的條件下，賣你象王的貨，說實話是在給你面子，賣不好你還能有脾氣？

　　對癥實施“特許經營”

    　癥結已經找到，當務之急是要將象王的品牌做上去，同時培養自己高端產品的穩定消費群，這樣才能吸引經銷商，有資本跟渠道成員叫板，擁有主動權。

    　在這種情況下，象王倒著做渠道，直接向目標市場的零售終端鋪貨，打開市場，樹立品牌。但現在零售終端也是先貨后款，到期結賬，而且通道費用一分不能少，這種做法與走經銷商渠道相比，在費用和風險上又有多大區別呢？而費用和風險，正是黃老板所不能承受的。

    　那什么方式適合象王呢？既可以做出品牌，啟動市場，獲得消費群認同，又能夠建立分銷網絡，規避貨款風險，還不用支付太多的渠道費用？

    　想來想去，最后想到了特許經營。特許經營本質上就是借別人的錢，開拓自己的市場，只有這種方式不用砸錢。

    　象王以特許經營的形式，將銷售產品轉化為提供洗衣服務，這樣做有以下好處：

    　☆繞開經銷商，讓自己從“客大欺店”的尷尬中解脫出來，規避了貨款風險；

    　☆充分利用自己的優勢，以洗衣連鎖店的專業能力，樹立起象王服務及產品的高端形象，細分出自己的市場，同時避免了不了解當地市場而造成的廣告費和通道費的浪費；

    　☆利用特許經營的特有機制：以加盟者的資金進行市場運作，避免了資金風險；借助加盟者的本地經驗，解決了外來者最頭痛的水土不服問題；

    　☆以服務帶產品，規避了其洗滌劑價格相對競爭者更高的短板，讓消費者在不知不覺中接受其價格水平。

    　在特許經營的運作機制下，象王既賣了洗滌設備，同時也賣了洗滌原材料，而且所有的操作都是在“現款現貨”的條件下進行的。只要加盟商運作良好，賺錢對于象王來說，是板上釘釘的事。而更重要的是，象王在現金流上幾乎是“零風險”。

　　用特許經營倒做渠道的優點

    　☆快速獲得企業品牌知名度

    　☆搶占很好的終端資源

    　☆降低渠道開發風險和開發成本

    　☆起到樣板店效果，教育培養自己的忠實消費群體

真的吃了免費的午餐？

    　象王通過特許經營倒過來做渠道，的確降低了象王渠道開發的現金風險。但黃老板真的就吃到了免費的午餐？實際上不是這樣。

    　通過經銷商分銷產品，黃老板要支付很多廣告費和通道費。而且，在品牌力不強的時候，還要承擔先貨后款的信用風險。企業有產品優勢、技術優勢，但規避不了資金弱勢。

    　特許經營的機制恰恰彌補了這個弱點。如果說，通過經銷商做渠道是用現金買渠道的銷售能力的話，那么，特許經營則是用象王對洗衣連鎖店先進的管理經驗換得對產品的銷售能力。

    　先進的管理經驗也可以當作現金一樣使用，來換取別人的資源嗎？在理論上可以，因為管理經驗也是一種資產，也有價值。

    　特許經營就是這樣一種機制。一個好的產品加上先進的管理經驗，就是一個有著良好回報的投資項目。一個好的投資項目意味著什么？未來的現金流。

    　因此，從這個角度看，象王并沒有吃到免費的午餐。象王只是通過特許經營特有的機制，說服加盟者相信象王能為他們帶來投資回報，用未來的收益換取了加盟者的現金和加盟店的銷售能力。

    　這兩種渠道開發模式有著各自的優劣：通過經銷商做渠道，好處是可以快速搶占市場份額，但渠道啟動投入大，現金風險也很大；通過特許經營做渠道，搶占市場的速度很慢，但穩妥可靠。

    　因此，兩種開發渠道的模式并沒有優劣之分，關鍵在于企業要充分整合自身的資源。只有適合自己的才是最好的。

　　象王的風險在哪里？

    　象王通過連鎖方式倒做渠道，以特許經營提升品牌力，獲得渠道主導權，是一個好的思路，值得弱勢企業借鑒。但是，如此操作也潛藏著極大的風險。

    　首先，這樣做渠道與直接利用經銷商的網絡銷售產品相比，時間成本加大了。似乎是穩扎穩打了，但渠道建立的速度慢，拖累品牌的建立和市場占有率的提升，給競爭者提供了寬裕的時間和空間。

    　其次，如果說直接和經銷商做買賣是用資金在賭市場的話，那么，象王的運作是用品牌在賭市場。特許經營的加盟者越多，管理上的難度也就越大，良好的品牌形象就越難保持。且不說因管理問題造成的損失，就說南京“冠生園”尚未連鎖就傷及無辜，更何況在同一品牌旗下的“雇傭軍”？如果有一天象王“洗得好”洗衣連鎖在全國成就了規模，卻碰上了風吹草動，象王有沒有很好的危機公關能力？這些都值得象王思索。