銷售隊伍管理的核心有兩個，一是對銷售員的思想的管理，也就是對人的管理，二是對業績考核的管理，也就是對事的管理。對業績考核管理，核心莫大于提成管理。這里，筆者從一個案例說起，談談提成管理中應注意的問題。
　　一、 具體案例

　　某機械公司系中德合資企業，其對銷售人員的提成管理采用毛利潤提成比例的管理方式。也就是說，每一個成交的單子，銷售人員提成毛利的2%。如果單子沒有毛利，銷售人員是提不了錢的。（當然，也有以銷售額為基礎計算提成的，各有各的好處，這里不展開）

　　2008年5月，銷售部員工樓某因事要提出辭職，離職前還有一筆應收款沒有收回。沒有收回的原因，主要是產品在使用中的售后服務方面的摩擦導致。作為樓某，離職前總想努力把錢要回，結算工資的時候把自己的提成一起結算清楚。

　　為此，樓某經過多次努力，終于使對方松了口，但對方要求，要把余款打折扣，只愿意還八折，并要以八折結束全部的債權債務關系。作為業務員，樓某當不了這個家，于是把對方的邀請向公司財務部門和公司高層進行了報告。高層和財務均同意了此方案。

　　事后，當樓某把支票要回的時候，財務突然告訴樓某說，因為你折扣的原因，導致了決算下來這個合同不但沒有毛利，反而有小虧損。因為業務員是按毛利的百分比提成的，所以，樓某不能拿提成。

　　樓某聽了火冒三丈，便拒絕把支票交付財務。財務于是說，不得了啦，樓某威脅公司啦，拿了支票不上交啦，如此等等。后來樓某直接找到高層領導，親自把支票交給領導，并說了自己的意思，說自己努力多次，離職前把應收款要回，就是想把提成一起結算掉。再說，這個合同在后來確實是售后服務方面的摩擦導致的矛盾，與自己無關；售后服務的失誤帶給客戶生產的損失也是不爭的事實；自己經過努力爭取對方態度轉好，加上對方提八折扣是財務領導和上級高層領導同意的，既然是上級領導同意折扣，那么折扣的損失就不能算在樓某的頭上，該給王的提成應當給。財務說不管，反正按制度執行，沒毛利就不提。樓某說當時同意折扣是財務也點頭的，為什么當時不說？雙方劍拔弩張。
二、 問題定位和分析

　　問題定位很簡單，就是折扣之后公司決算下來小虧損，按公司對業務員毛利提成的制度，樓某是拿不到一分錢提成的。但對樓某來說，早知如此，何必當初，還不如不要，讓整個應收款成為壞帳拉倒。

　　問題分析的焦點集中在兩點。

　　第一點， 樓某有沒有權利作主進行八折處理。從整個案例的角度來看，顯然樓某沒有這個權利。

　　第二點， 公司財務領導和高層領導同意八折處理，當時應當能預計到讓利可能導致的決算下來不盈利或小虧損，那么，這個同意是否當然地保證了樓某的提成不受折扣的影響？從另一角度講，樓某在向上級報告八折的時候，心里是否清楚，如果按八折計算，公司可能決算下來沒有毛利，那么樓某為這個方案進行的推薦，是否明確意識到，這個方案可能犧牲了公司的毛利，這個過程中，是否當然地在犧牲公司毛利的同時也犧牲了其中屬于自己的百分比的部分？

　　第一點不存在疑問，我們不展開。現在我們圍繞爭議焦點第二點進行展開。在分析問題的時候，我們一定要把當事人假設成正常的自然人和成年人，法律上講應當把他們當成理性人。樓某能向公司領導報告此方案，說明樓某自己思想上起碼接受了這個方案和現實，無論樓某是主動接受還是無奈被動地接受，按道理說，接受一個方案的同時，思想上自然地也應當接受該方案可能帶來的后果。比如說該方案的接受使公司喪失了一百元的毛利的話，這中間理論上應當當然地包括了樓某應當提的兩元在內。從這個角度講，樓某的提成，已經和公司的總利益一起，在接受方案的時候視同共同放棄掉。也就說，從法律和事理的角度來講，樓某是拿不到提成的。

　　然而，中國人處理事情，除了合法合理之外，還講究個合情。如果誰處理事情被人們認為不通人情，這一評價本身對處理者就是一個人格和素質方面的否定，否定了三成。從樓某的角度講，屁顛了N個來回，為的就是提成，盡管八折扣，但畢竟拿回了八成，總比一分錢拿不到強。自己沒有功勞也有苦勞，要是一點都不體現，樓某當然不平衡，從另一方面，樓某認為，自己對方案只是提議，財務領導和公司高層領導同意，那么損失就應當由公司承擔，自己一點點責任和風險都沒有。概括地說，沒有功勞也有苦勞的思想加上折扣是領導同意的與自己無關的思想兩個結合起來，形成了樓某的不平衡。

　　三、解決方法

　　解決問題首先從思想上解決，一定讓樓某明白，折扣方案雖然是領導同意的，但自己推薦這個方案，本身就有連帶責任。秦始皇時候，長信侯造反，平亂之后，相國呂不韋因為是長信侯入宮的推薦人，也被牽連，貶到了洛陽。道理是一樣的。從這個推薦方案的角度來說，應當視為樓某在推薦八折方案的時候，已經預期到了公司的毛利損失和自己的預期損失，此部分的主張，應當不予以支持；另一方面，樓某的多次努力，中間產生的來回費用，包括車費，住宿費等，公司應當從合情合理的角度，結合制度的規定，酌情處理，進行適當的體現，至少表明一個態度，就是制度之外的人情。沒有人情的制度是沒有資格號稱企業文化的。但人情的度，則是管理者的領導藝術如何把握的問題。

　　四、結束語

　　造汽車的人希望世界人民快速富裕起來，造機槍的人希望他的武器能有更大的殺傷力。難道是從事汽車制造的人心地善良而從事兵器制造的人心地不好嗎？不是的。他們都有共同的目的，造汽車的人希望人民富裕，是想人民更多地買他們的汽車以獲取利潤；造武器的人希望武器殺傷力和質量好，也是為了人們更多的購買他們的產品而他們獲取更多的利潤，他們共同的目的是一樣的。同樣道理，在本文的案例中，公司也希望樓某能全額把應收款拿回，樓某也希望自己能全額拿回，而結果在和客戶的談判中達成了犧牲利益的協議或者說叫折扣方案，這種損失難道應當樓某單方或公司單方承擔嗎？道理上應當共同承擔，不過是公司損失多，樓某損失少，如此而已。

　　但現實生活中，有多少樓某一樣的銷售人員能把問題分析到如此清晰的程度，對問題進行恰當的定位，適當的處理？恐怕是一個問題。因此，這里筆者寫將出來，希望對相關人員能有一定的啟發和參考。